第1章 自序 不知过去无以图将来 我是一个喜欢读历史，特别是读思想史的人。少年时代，最早接触的历史故事是《三国演义》和《隋唐演义》，那个时候脑子里没有二十四史，没有唐宋元明清、上下五千年，有的只是十几个大英雄，什么一吕二赵三典韦四关五马六张飞……什么一杰李元霸二杰宇文成都三杰裴元庆……历史在我的心目中就是一群大英雄的上场下场、打打杀杀。后来，又渐渐知道了诸葛亮、徐茂公、刘伯温……这时候，我知道了原来在武的英雄之外还有文的英雄，他们用智谋书写历史，而且他们的篇章愈加精彩。 再后来，读了更多的书，听了更多的故事，发现居然在武的英雄和文的英雄之外，还有第三种人大放光彩，他们看起来都很平庸，但是却能调动和使用英雄。比如刘邦文不如张良、萧何，武不如韩信；比如刘备文不如诸葛亮、庞统，武不如关张赵马黄，但他们都能带领一班风云人物去纵横天下、成就大业。 我想，这样的人应该算是历史中的第三类英雄，他们自身没有纵横天下的武艺，也没有精妙高深的谋略，但是他们却都能给英雄当领导，让英雄自愿听令、心服口服。第三类英雄就是能当领导、调动英雄去成就事业的人，就是管理英雄，他们的才华是管理才华，在这些人的身上我们可以学到很多宝贵的东西。 翻开历史，篇篇章章都充满血腥，鲜血带来的沉重几乎让人透不过气来。在伴君如伴虎、人命如草芥，动辄满门抄斩的年代搞管理，真的是一项充满挑战的冒险事业。但是我们的先人们做到了，而且做得那样精彩。他们的智慧、勇气和忠诚，值得我们每一个后来人景仰。 正是这份景仰，给我写作本书带来了最初的冲动。 三国的刘备文不如诸葛亮庞统，武不如关张赵马黄，但是他能调动这些文臣武将为自己打天下。再看水浒中的宋江，翻翻宋江这人的简历便知，他无非是山东省郓城县一个小吏，文也不能文，武也不能武。就这么一个人，却可以带领英雄团队。再看看梁山这个队伍的构成，其他的一百零七条好汉，可都不是一般人！有皇室贵胄、朝廷武将、草莽英雄、江湖好汉……这么一帮人居然都服宋江！宋江凭什么？ 仔细想想，我们就发现，成功的领导者，他们身上似乎都有一种超级强大的气场，这个气场，能把英雄吸引来，把队伍凝聚住，给人力量，给人温暖，催人奋进。 管理的奥妙就在于把“我”变成“我们”——把我会变成我们大家都会，把我想变成我们大家都想，把我要奋斗变成我们大家都要奋斗。在这种变化过程中，我们往往能真实地感受到气场的存在。有些人和风细雨，但是号召一出群情振奋山摇地动；有些人声嘶力竭，但是结果却是鸦雀无声众人围观。 到底是什么因素造就了领导者的影响力和号召力，在中国几千年的文明史当中，那些管理英雄又是如何来打造自身这种影响力的呢？这个问题一直萦绕着我，指引着我，给了我写作本书的基本方向。 在写作的过程中，最大的挑战是内容的取舍与材料的筛选。用简单的八次对话来描绘一幅思想史的画卷，这简直就是一个无法完成的任务。我自始至终都是在挑战自己。 在选材方面，我坚持三个原则：一是追根溯源，坚持“早”的原则。针对一种管理思想的演变，尽量向上去追溯，从源头入手来写。二是引用经典人物、经典故事，坚持“显”的原则。书中的人物和事件，尽量选择耳熟能详、众所周知的。因为我相信，只有传播了，才能产生影响。一个众所不知的人物或者一段流传不广的事件，对后世管理思想的影响也肯定是十分有限的。三是从史料入手，坚持“实”的原则。人物和事件尽量从史书（主要是《资治通鉴》和二十四史，其次是诸子百家的典籍）中选。全书只有第5章“和谁在一起”中“桃园三结义”的对话是从小说当中选取的材料。不过，尽管这段故事出自小说，但它在我们的心灵当中已经成了一段真实的事件。 传统文化的精髓，应该不仅仅限于孔孟之道、八卦占卜、阴阳五行之类，它包含着更多的东西，等待我们这些现代人去探索。在读历史积累到一定程度的时候，能够清晰地感觉到，在卷帙浩繁的历史当中，有些声音是一脉相承的。中国管理思想的精髓在一个字上，这个字就是“和”。“天时不如地利，地利不如人和。”中国式管理中，人和的精神一脉相承。“人和”两个字包含着建班底、带队伍、选才用才、激励人心等一系列问题，这些也恰恰是现代管理所关注的内容。从这一点上来说，古代管理思想史的内容，对于现代管理也是非常有借鉴价值的。 本书的内容主要包括以下四类： 一是介绍常用的管理策略。例如，分析杀鸡儆猴策略，第2章里写道——“假如有个新来的领导要给一群大象当头领，为了震慑这些大家伙，这位新领导威风凛凛地从地上抓过一只蚂蚁，然后当着这群大象的面把蚂蚁狠狠捻死了。这样会不会起到震慑的效果呢？当然不会。不但不会起到震慑效果，大象还会嘲笑他的软弱。相反，如果给一群蚂蚁当头领，上来就当众捻死一头大象，那么蚂蚁一定会格外信服领导的威严。所以，我们应该捻死大象给蚂蚁看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。回过头来看，一般来说鸡是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是杀猴给鸡看。这个策略叫作‘罚上立威’。” 二是对历史案例进行剖析。例如，第7章写张良给吕后出主意——“张良想了一个好办法，就是借助‘商山四皓’的威信和影响力来帮助太子说服刘邦。这是一个两全其美的办法。从表面上看，是四个老先生说服了刘邦，其实完全是张良的谋略。一个有智慧的人，站在台前呼风唤雨比较容易，躲在幕后默默无闻做贡献比较难。站在台前，出名确实容易一些，但也很有可能因为一时不慎给自己招来意外的灾祸。做人要收放自如。一个有智慧、有想法的人，放比较容易，但是一旦放得过火，就会有很多麻烦，所以该收还是要收住。放得开，是才华；收得住，是智慧。” 三是具体问题的对策和建议。例如，第6章写如何对待责任意识不强的领导——“这样的领导最典型的特征就是遇事不做主、不拍板。比如，上级通知最近有工作组下来抽查工作，有可能查到本部门。于是你问：‘领导，要不要提前协调相关部门，准备一份书面的汇报？’领导说：‘别理他们。’等真的来了通知，工作组要求提交书面汇报的时候，领导又来问你：‘你怎么没有准备书面汇报啊？’与这样的领导相处，基本的行为策略是‘当闹钟’。闹钟的作用就是提醒，不断地提醒，一直到行动为止。而且闹钟关键在于一个‘闹’字，只有提醒到对方有点不耐烦的程度，才算得上‘闹’。提醒的技巧是：一说要求，二说行动，三说后果。” 四是领导理论的引申与管理思维的启迪。例如，第4章分析对能人的管理——“《西游记》里孙悟空戴着一个紧箍，为什么不给沙僧和猪八戒戴，偏偏要给孙悟空戴？这就是奥妙所在：能人需要戴紧箍，庸人不需要。因为庸人离不开团队，离开团队就到不了西天；但是能人一个跟斗就能到西天，即使离开团队，也可以自立门户，当个美猴王。而团队是离不开能人的。对于能人，没有约束就难以信任。信任不仅需要情感认同，还需要一种机制认同。给能人戴上紧箍，忠诚度确认了，做事情也有谱了，领导就可以放心了。可以不念紧箍咒，但一定要戴紧箍，因为紧箍是一种机制，是一种双方的承诺。” 中国古代管理思想博大精深，对这座思想宝库的每一次探索都让我浩叹不已。如果历史是一座山，当我们面山而坐，对着横亘在天边的这一段巍峨和苍茫，内心会腾起怎样的感受呢？对我来说，这份感受就是：除了想走进大山的怀抱，亲眼目睹神奇和精彩之外，还有一个想法，就是作为大山的儿子，去讲述那些山的故事，并把它们传给后人。 赵玉平 于北京邮电大学 第2章 问天下谁是领导 管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情，一个人都做了，那只能叫勤劳；有一百件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！ 事　典　用贤还是用力 时　间　春秋时期 地　点　鲁国单父（今山东单县） 对话者　宓子贱、巫马期 出　处　《韩诗外传》卷二 原　文　宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未至也。 中华民族是一个热爱诗歌的民族。诗歌可以保存一个民族的灵魂。一个没有诗歌的民族，其灵魂是没有归宿的。我们这个民族的灵魂，有一个美丽的去处——《诗经》。在这本思无邪（孔子对《诗经》的评价）的书里，开篇写着“关关雎鸠，在河之洲；窈窕淑女，君子好逑”。你看，这是一幅多么美丽的图画：有水鸟清脆的鸣叫，有河水和水中的小岛，有身姿婀娜的女子，有脉脉含情的爱情。中华民族是一个善于创造浪漫的民族，同时更是一个充满睿智的民族，对于《诗经》这样一幅美妙的画卷，我们的先人在读出浪漫和美丽的同时，还读出了更多更深邃的东西。 汉代有一本跟《诗经》有关的书，叫作《韩诗外传》，是当时的学者韩婴写的，虽然跟《诗经》有关，但是内容却不是关于如何做诗的——这是一本关于管理艺术的书。读诗歌能学管理吗？当然。 如果把书比喻成建筑的话，《韩诗外传》应该是一栋西汉风格的华丽建筑，装饰精美，结构细腻，里面人来人往，比《论语》热闹了许多，而且这些形形色色的人个个都会吟诗，十分风雅。在这里住着一个人，他的名字叫巫马期。这是一个貌不惊人的过路人，一副急匆匆的样子，像所有为工作奔忙的白领一样，他也是面容消瘦，两眼发直，很有可能正在咳嗽，额头和眼角的皱纹让他显得有些疲倦，显得比实际年龄老成。他的口袋里如果装着名片，上面应该印着“鲁国单父县令”的头衔和“孔子弟子”的身份。当你看到他的时候，就像当时他本人一样，你可能同样不会想到，他要去见的一个人以及他们之间将要开始的一段对话，将对中国管理思想史有深远的影响。巫马期要见的人是他的同学，名叫宓子贱，你可以在互联网上搜索到至少三个关于他的经典故事，他是我们常说的那种有故事的人。宓子贱和巫马期在同一个地方先后当过县令。他们俩一个擅长弹琴，一个擅长熬夜，我们的话题就从这弹琴的领导与熬夜的领导谈起。 宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未至也。 ——《韩诗外传》卷二 弹琴的领导与熬夜的领导 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后工作十分努力，披星戴月，废寝忘食，兢兢业业工作了一年，单父县大治。不过，巫马期却因为劳累过度病倒了。于是孔子推荐了另一个学生宓子贱。宓子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他在官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得很滋润，卡拉OK天天唱，一年下来单父县大治。后来，巫马期很想和宓子贱交流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 你可以想象一下，这个大名鼎鼎的宓子贱是一个不到三十岁的小伙子，个头不高，面色红润，说话慢条斯理的，眼睛很黑很亮。在他的面前，巫马期应该是感觉到了压力。 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。巫马期羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大，可调动的人就越多；调动的能人越多，事业就越大，于是工作越做越轻松。” 宓子贱和巫马期的对话揭示了领导艺术最核心的一个问题——领导者要通过别人完成任务，领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的。 其实，管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情，一个人都做了，那只能叫勤劳；有一百件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是管理！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。 柳传志先生有一段关于领导的概括，说得很精辟： 总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略并设计实施战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约；没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。 “庸人”当领导 在中国广为流传的文学作品当中，有一个很有意思的现象就是“庸人”当领导。比如，唐三藏、刘备、宋江这样的人领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。这些看起来很平庸的人，到底是采取了什么方式方法当上领导的呢？这是一个很值得探讨的问题。 领导是什么？领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。这个过程中有四个关键词。 （1）影响。领导者在影响他人的过程中，使用的是正式的和非正式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源，又要充分发挥个人的魅力。所以，从这个层面上讲，领导其实就是一种特殊的人际关系。 （2）自愿。卓越的领导可以点燃下属心中的火种，使下属自觉自愿地全身心投入到工作当中去。再高明的制度也不可能面面俱到，再严密的控制也不可能一览无余，必须靠下属自身的责任感、投入的态度和奉献的精神才能提高业绩。促进下属自愿承担任务的过程就是激励，卓越的领导必须具备激励人心的技巧和敏感性。 （3）目标。是否能设计一个足以让大家认可、足以鼓舞众人前进的目标，是对一个领导的挑战。好的目标，能够统一思想，弥合分歧，促进团结，激发干劲。一个出色的领导，应该是一个可以给下属提出远大目标，并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人。要设置远大的目标，就需要领导用心去思考未来，同时还要把思考的结果通过有效的沟通方式呈现给众人。让大家看到希望，看到前景，并在那个前景中找到自己的位置。 （4）努力。一个领导的领导水平体现在下属的努力程度上。如果下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多，就越不合格。相反，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的领导水平就是比较高的。 前边提到的几个“庸人”之所以能当领导，恰恰是因为他们在上述四个方面都具备了条件。 谈古论今 《史记·高祖本纪》记载，高祖打败项羽取得天下以后，在洛阳南宫里设宴与下属共饮。酒过三巡、菜过五味之后，刘邦说：“你们大家都别隐瞒，各位都照直说，你们说我刘某人之所以取得天下是因为什么，而他项羽失去了天下又是因为什么呢？” 高起、王陵反应比较快，两个人说：“您性情傲慢而且喜欢羞辱别人，项羽性情宽厚而且关爱他人。不过您派人攻城略地，有了收获都犒赏下属，和大家一起分享胜利，从来不吝啬。而项羽嫉妒心重，有功劳的要加害，有才能的要怀疑，取得成绩的不给名也不给利，所以他就失去了天下。” 刘邦说：“你们是只知其一，不知其二。要说出主意，运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；要说搞管理，治国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，我不如萧何；要说打仗，连百万之军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三位，都是大英雄，我能用这三个英雄，让大英雄给我打工、听我指挥，这就是我取天下的根本所在。” 这是一段涉及领导方式的经典对话。高起、王陵二人提到，刘邦在员工激励上做得比项羽到位。虽然在私人关系上刘邦常傲慢无礼，但是他十分善于满足下属的需求，能与天下同利；而项羽则是战胜而不予人功，得地而不予人利。这一点确实很关键，也正是由于这一点，项羽的队伍才越打越弱，而刘邦的队伍则越打越壮大。 刘邦对自己的总结更加深入。他把自己取天下归结为自己能用三杰。汉初三杰，说到出主意，刘邦不如张良；说到打仗，刘邦不如韩信；说到管理国家，刘邦不如萧何。但是能让这三个比自己强的人给“老刘家”打工，这确实是刘邦的本事。在调动比自己强的专家、能人为自己工作方面，项羽显然不如刘邦。 “庸人”当领导，奥妙就在于找到比自己强的下属，让这些能人在各自的专业领域中为实现领导的目标而努力工作。如果领导找不到能人，或者找到了却不肯用，或者任用了却不知道如何激励其干劲，那么这个领导就是不合格的；但从表面上看，领导却往往是团队中本事最大的一个，别人谁都不如他。这种“出众”其实恰恰是领导力不足的表现。卓越的领导，从来不把注意力放在跟下属攀比某一项专门的工作技能上，相反，他会尽心尽力去寻找在某个专业领域比自己强的人，把他们安排到自己的队伍中去做事情。这种心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是领导力的真正体现。 闲人的境界 空山新雨后，天气晚来秋。明月松间照，清泉石上流。 这是唐代大诗人王维的名句。王维的诗以其特有的空灵宁静为后世传诵。但是实际上，职场上的王维做的却是一项非常繁杂、总不得清闲的工作。王维的职位是尚书右丞，按唐史所载，唐代“以三省之长中书令、侍中、尚书令共议国政，此宰相职也。其后，以太宗尝为尚书令，臣下避不敢居其职，由是仆射为尚书省长官，与侍中、中书令号为宰相”。在唐代的宰相制度中，尚书省的尚书左仆射和右仆射是宰相群体的领班人物，而尚书右丞正是尚书省两位仆射的助手。 《贞观政要》记载： 贞观二年，太宗谓房玄龄、杜如晦曰：“公为仆射，当助朕忧劳，广开耳目，求访贤哲。比闻公等听受辞讼，日有数百。此则读符牒不暇，安能助朕求贤哉？”因敕尚书省，细碎务皆付左右丞，惟冤滞大事合闻奏者，关于仆射。 唐太宗要求房杜二人把精力集中在帮自己谋划战略和寻访贤才上，而把琐碎的事务性工作都交给左右丞去做，用左右丞的辛劳忙碌换取仆射的轻松，以保证仆射能抓大事、想大事。领导的努力体现在如何让下属努力工作上，而领导自己不必局限于具体的工作内容上。 忙乱是领导者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。另外还有一个重要的因素，就是领导者个人的工作方式。 1. 报时型领导与造钟型领导 可以用一个比喻来说明这个问题。领导者有两种类型，一种是报时型领导，整个团队都不知道几点了，只有领导知道，大家就都来问领导，领导能够准确地告诉大家几点。领导在的时候，一切正常。这样的管理存在两个问题：一是尽管一切正常，但是领导自己会很忙碌、很辛苦，因为所有的人都来找领导，所有的事情都需要领导来拍板；二是如果领导不在，大家找不到领导，正常的工作马上就会陷入混乱，找不到报时的人，大家都不知道几点了，都不知道工作该怎么干。 与此不同，第二类领导是造钟型领导。领导知道几点了，但是主要力量不是放在给大家报时上，而是集中力量给大家造一个钟，不管自己在不在，不管自己说不说，所有的人只要看看钟就知道几点了。让组织有一种自动运行的机制，这是一个非常重要的问题。领导不需要事必躬亲，而应该只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。因为正常的事情、例行的事情，有制度管，有下属管，不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情，领导不管就没人来管，这时候才需要领导亲自上阵。 管理首先要把基础的、基本的事情做对。基本的事情就是为组织建立一个自动运行的机制，把基础的制度建设落到实处。基础管理的四化是制度化、标准化、结构化、流程化。通过基础管理，要让组织内的每个成员遇到了正常的、例行的事情时都知道该怎么做。这好比是一座大楼的框架和支柱，先把框架和支柱建结实了，然后才能搞内部装修。规范管理和制度建设是所有组织的基础，一切先进的管理理念和方法都要建立在这个基础之上。对于一座大楼，如果框架和柱子的问题还没有解决，建设者就热衷于搞内部装修赶时髦，那将是非常可怕的灾难。 2. 管理的三重境界 让组织有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界。管理的第二重境界是让每个员工都有自动运行的机制。要达到第一重境界，基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力和掌控能力；要达到第二重境界，基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和激励能力。 管理的第三重境界，也就是最高境界，是员工的自动运行和组织的自动运行相结合，互相推动，互相促进。这就好比员工不但知道怎样看钟，还知道怎样调钟和修钟。钟也成了智能钟，可以根据不同场合、任务以及不同员工的特点，选择自己的报时方式和提醒间隔。在这个过程中，文化建设和队伍的培育与发展成为最关键的问题。 一旦达到了第三重境界，那么组织的管理就可以举重若轻，收放自如。做一个闲人领导，其实不但是一种能力的考验，看其能否建立起自动运行的组织机制，更是一种个人境界的考验。为什么这么说呢？我们可以来分析一下。 领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。在这个过程中有一点是肯定的，就是下属当中能做得跟领导一样、能让领导完全满意的人不多。有些人能力不行做不好，有些人态度不行做得不主动，有些人思路不一样做得不让领导称心。这个时候挑战就来了，看着下属不顺眼，领导怎么办？不能临阵换将，也不能自己上阵，不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。 每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。 如果一个领导者无法忍受这个局面，就有可能让下属靠边站，自己亲自动手做。于是问题就出来了。事业这么大，工作内容这么多，靠自己的力量怎么可能做完呢？ 有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那叫优秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！一个人的能力是有限的，精力和体力更是有限的。浑身是铁又能捻几根钉？ 管理的本质是通过别人完成任务，一定要调动别人去干。搭平台、给机会、鼓干劲，让大家一起为设定的目标而奋斗。所以，要用心胸去用人，去容人。心胸有多大，事业就有多大。心胸太小的人做大事业，首先对健康是一种严重的损害。 给下属上发条 人为什么会工作？因为有动机。如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持二十年天天重复，你一定会很烦。而有一件事情，你坚持了一辈子，每天至少做三次，可是每天都不烦，不但不烦，而且做的时候还特别卖力气——这件事就是吃饭。为什么对于吃饭，每天三次一辈子都不厌烦？因为有需求！ 因此，要调动人的积极性，就必须抓住需求，把完成自己设定的目标和任务与满足他人需求相结合，这是管理者的一项重要工作技巧。这种技巧在管理学中有一个专门的词汇来描述——激励。激励就相当于给钟表上发条，给汽车安装发动机，没有激励就不可能有好的业绩产生。 1. 需求是多样的 人是复杂的，谈到激励人心，就要从人类需求的多样性谈起。 谈古论今 话说范蠡辅佐越王勾践打败了吴国，然后选择了功成身退，泛舟于五湖之上。史书上记载他曾经三次暴富，然后三次散尽家财。当然，我们可以理解为是做慈善事业，也可以看成是做品牌，做公共关系。 范蠡有三个儿子，他在漂泊贫困的时候生养了老大，在事业初具规模的时候生养了老二，后来事业兴旺成为大富翁的时候生养了老三。 范蠡派老二到楚国打理生意，结果不小心犯了官司。为了营救老二，范蠡就把小儿子找来了，给了他一大笔黄金并对他说：“你到楚国去找我的好朋友庄生，你把钱交给他，让他帮忙把你二哥救出来。”正说着，老大进来了。老大很固执，非要争取这个任务，并且说：“家中有事，长子承当，我是哥哥啊，为什么不派我去而派弟弟去？以后我怎么见人啊！如果真的不派我去，我当场就伏剑自杀！”范蠡无奈，只好派他前往。 老大到楚国见到了庄生，奉上书信和黄金说明来意。庄生收了书信和黄金，第二天就去见楚王，利用楚王对自己的信任编了个理由，说服楚王大赦天下。老大看到大赦天下的告示可高兴坏了，他想，既然已经大赦天下了，我弟弟不用营救不也能出来吗？于是，老大急忙去找庄生，说：“现在大赦天下了，您也不费心去救我弟弟了，那您就把钱还给我吧。” 老大鲁莽无知的举动惹恼了庄生，虽然庄生把钱如数退给了老大，但回头就跟楚王说：“天下谁都可以赦，但是范蠡的儿子不能赦，赦了这个人就说明你害怕有钱有势的人，所以必须把他斩了。”结果老大在监狱门口等着，等到的却是弟弟被斩的噩耗。老大拿着钱哭着回去见范蠡，范蠡说这事不怪你，怪我自己一开始考虑不周全，用人不当。 范蠡应该派小儿子去。为什么？因为小儿子是富贵环境中成长起来的，不在乎钱，派这样的人去送礼最合适；二儿子是在创业环境中成长起来的，不怕吃苦，所以说让他去做事情比较好；而老大是在贫寒环境中成长起来的，特别在乎钱，生活特别朴素，比较适合于守业，却不适合于去送礼、做公关工作。三个人的职业适应性是由不同的需求层次造成的。因此安排工作的时候，要针对其不同的需求层次挑选合适的人选。 对于需求本身的内在特征的探讨，从亚当·斯密和大卫·李嘉图探求人性的时候就开始了。西方管理理论中的人性假设主要有麦格雷戈的Y理论、薛思的复杂人性假设、莫尔斯和洛尔施的超Y理论、大内的Z理论和西蒙的决策人假设等，这些人性假设理论从不同的侧面揭示了人性的丰富内涵。在这方面，美国学者亚伯拉罕·马斯洛做出了杰出的贡献。他在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，他认为人类有五个层次的需求。 （1）生理的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。 （2）安全的需求。这是人们保障自身安全，避免各种危险和威胁的需求，如避免失业和财产损失、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需求。 （3）社交的需求。一是爱的需求，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需求比生理上的需求来得细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。 （4）尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。 （5）自我实现的需求。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，尽量发挥个人的能力，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现的需求是在努力挖掘自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 五种需求像阶梯一样从低到高，按层逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有很多例外情况。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高层次的需求就成为驱使行为的动力。 同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度太小。 继需求层次理论之后，许多学者陆续提出了自己的理论。成就需要理论是麦克利兰于20世纪50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。 具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能通过认真的分析和估计、以现实的态度对待冒险，而绝不会以迷信和侥幸心理对待未来；他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。 麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就会发展很快，整个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。他还通过定量分析，发现古希腊、中世纪的西班牙、1100—1800年间的英国以及当代的一些国家，不论是资本主义国家还是社会主义国家，是发达国家还是发展中国家，都是如此。麦克利兰还开发出培养成就需要的一些方法。怎样才能增进个人的成就需要呢？麦克利兰提出了四个方法： （1）以成功人士为楷模。有意识地宣传取得高成就的人的形象。如果某人周围的人取得了成功，就会刺激起他也想取得成功的动机。 （2）有意识地安排一些成功反馈。每经过一个阶段，对已取得的成绩和进步加以肯定，对每次阶段性的成功都给予一定的奖励。 （3）改变自我观感。通过增强人的自信，促使人们相信每个人通过努力都能取得成功，从而改变自身的形象，成为一个有高度事业心和责任感的人。 （4）经常用正面的思想鼓励自己。当人处于紧张状态时，可采用不断和自己对话的方式来克服消极的意识。 麦克利兰以后的研究又发现，权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。可见，成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。 用需求层次理论可以分析很多问题。比如打麻将这一游戏：有的人打麻将是为了赢钱，这是典型的物质需求，是一楼层面的；有的人打麻将只要不输钱就可以，这是安全需求，上升到了二楼；有的人打麻将是为了哥几个聚在一起热闹热闹，这是社会需求，已经上升到三楼了；有的人打麻将是为了向别人证明自己聪明、牌技好，这是尊严的需求，是第四楼了；还有的人打麻将不为别的，就为了和牌时候的快感，完成挑战性任务后的内心满足，这就是自我实现了，是五楼的需求。一个游戏可以满足人的五大需求，所以这个游戏一定是有着强大生命力的。我们的管理制度和市场营销方式如果都能设计成这种模式，可以全方位满足各个层面的差异化需求，那一定可以大行其道、所向无敌。 有专家做了一项调查，这个调查反映了国内多数企业员工的需求层次。在激励方式上， 96%的人首选涨工资，95%的人选的是分房子，82%的人选了发奖金，74%的人选了评职称。我们中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。所以我们把工资、奖金、住房、职称称为中国传统企业的四大激励因素，可以算是“四大金刚”。这四个激励因素最容易直接见效，同时也最容易产生矛盾和纠纷。 在激励领域中有一个定律，就是工资是刚性的。什么是刚性？打个比方，有一块钢筋，你把它拉长了，长了之后能再压缩回来吗？不能。往回一压它就要变形，用力大了就要打弯。工资就有这个特性，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形，就要打弯，就要出问题。所以一般来讲，工资和价格都不能轻易上涨，涨上去之后就很难降下来。所以很多聪明企业的薪酬管理也是一样的，工资保持不变，但是给一些带薪的休假、发一些实物、提供一些出去旅游的机会、增加一些专门的福利，这都是一些附带品，但是工资保持不变。因此，一旦企业萧条了，附带品很容易就可以取消了，员工也完全可以接受。但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。 2. 公平是一种感觉 所谓的公平其实是一种对收入和成本的相对比较。人们在付出努力取得回报以后，总在不断和别人比，和过去比。 比如老板这个月给你发了十万元奖金，你觉得很高兴，但是回头一问，得知其他人每人十五万元，你肯定当时就不高兴了。所以，实际上每个人并不是在评价自己绝对收入的多少，而是在评价自己的相对收入。 公平分为两类：一类是外部公平，指的是跟别人相比的公平，把自己的投入产出与别人的投入产出相比较，如果是画等号或者画大于号，就高兴、满意；如果画小于号，就不高兴、不满意。还有一类是内部公平，就是把现在的投入产出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就满意，如果小于就不满意。 可以用公平理论来解答求职过程中关于薪酬的问题。假如面试官问：“你希望自己的薪酬是多少？”对这个问题就可以依据公平理论来回答，主要包括三个要点：第一，答外部公平；第二，答对企业的信心；第三，答对自己的信心。 首先可以说：在选择这个职业的过程中，已经系统地了解了这个行业，我觉得我们这个行业的回报机制已经很成熟了。所以，关于薪酬我也没有什么特殊的要求，只要能达到行业平均水平，能达到外部公平就可以了。其次说：面试前我对贵企业也进行了深入了解，我觉得我们企业的回报机制也很不错，所以我相信，在这个企业里我一定能找到我应有的位置、获得应有的待遇。这是对企业的信心。第三接着讲：以我过去的积累，凭借我的知识、技能和经验，在这个岗位上我一定能给企业做出贡献。我相信随着贡献的增加，我个人所得的回报也会逐步增加的。这是对自己的信心。总之，只要答到这三点，答案就比较充分了。 管理公平性首先是保持比较体系的稳定和一致。如果员工来找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作为一个管理者，你应该做五件事： （1）对象公平。首先要问他，你觉得跟谁比不公平。对于感到不公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。要强调投入产出是成正比的，帮他认识到别人投入了多少，自己投入了多少。这叫作“对象公平”。 （2）沟通公平。如果改变了参照物，员工还不满意，就要坦诚地与员工沟通，指出他的问题，提出改进的意见，表示自己希望并且承诺，一旦他有了改进，一定给予更好的回报。这叫作“沟通公平”。 （3）过程公平。如果沟通过后他还不满意，那么就要向他展示流程，告诉他流程是公开的，人人都可以给自己打分。让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫作“过程公平”。 （4）自我公平。如果讲完过程了还不满意，那么就让他和自己的过去比比，看今朝忆往昔，自己想想是不是已经改进了很多。这叫作“自我公平”。 （5）结果公平。至此，如果对方还有情绪，而且给他的待遇确实有些问题，那么最后一步才是调整收入或者调整投入。这叫作“结果公平”。即使是在这最后一步，也还是有很多方法的。比如，收入不增，投入减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。 需求层次理论、公平理论以及双因素理论是激励理论中最基本的理论。如果你感兴趣，还可以引申阅读一些领导理论、激励理论方面的书，进一步去了解期望理论、强化理论、归因理论、群体动力理论、社会学习理论等知识，这对于激励下属都是非常有帮助的。 绩效不仅是指工作结果，绩效是工作表现和工作结果的统一体。一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。 如果你工作表现很一般，但是你工作结果很好，那也不能说明你的绩效高。你工作很懈怠，居然还完成了目标，这只能说明：第一，目标太低，你没有发挥潜力，你没有尽力；第二，你的工作成果的取得有偶然因素和外部因素。因此，不仅要看结果，也要看表现。 谈到绩效管理，很多人认为绩效管理就是考核，其实这是用局部代替整体，犯了“盲人摸象”的错误。考核不是绩效管理，考核只是绩效管理的一部分，绩效管理的范畴要比绩效考核大很多，包括指标确定、过程控制、考核评价、结果应用等多个方面。在结果应用过程中，除了根据绩效调整薪酬之外，还要有岗位调整、培训跟进、发展辅导等工作。在考核评价过程中，要特别强调可沟通性。 有了评价结果，一定要和员工沟通，进行面谈确认。要注意把自我打分与外部打分相结合。比如给自己的长相打分，你自己打分很高，感觉自己帅过刘德华，结果大家给你打分很低，这就有差距了。基于差距就可以沟通了，看看是群众的标准和过程有问题，还是你的标准和过程有问题，看看不一致的原因在哪里。是要群众改一下帅哥的标准，还是你自己要改一下自我认识？通过这样的交流和互动，可以促进员工的成长，也确保了制度的有效性与科学性。 最后，在激励员工的过程中，还要注意适应性和接受的问题。 谈古论今 孔子有两个学生，子路和子贡，这两个人都特别爱做好事。子路看到别人家的小孩掉到河里，就跳下去把人给救了。救完之后人家特别感激，送给子路一头牛，子路就收下了，挺高兴，杀了牛和老师、同学一起分吃牛肉。孔子高兴地说：“子路是个好学生啊！从此，在我们鲁国，救落水者的人一定会越来越多。” 子贡也想做好事，他到楚国去，发现有被人贩子卖到当地的鲁国人，于是子贡自己掏腰包把人给赎回来了。按照鲁国的规矩，在别的国家的鲁国人被救回来之后，赎人的钱由国家负责，同时还要给做好事的人一笔奖励。子贡慷慨地说：“钱由我自己负担吧，奖励我也不要了。”结果，孔子说：“子贡是个不懂事的学生啊，从此我们国家从人贩子手中救出的鲁国人会越来越少了。” 子路做了好事，接受报酬，孔子说他是好学生；子贡做了好事，不要报酬，孔子却说他是个坏学生，这是为什么呢？孔子的观点是：做好事，不光要考虑眼前这件好事本身，还要考虑这件好事对周围人的影响。多数人的需求层次、思想境界没有那么高，或者即使思想境界高，物质条件也没那么好。而要想激发众人的行动，就必须要有利益机制做保证。 子路做了好事，收了牛肉，以后所有想吃牛肉的人都会去做好事，这符合大多数人的需求层次，所以此举是善举。子贡就不一样了，做了好事，自己搭钱还不要奖励，如果把这样的典型宣传出去，以后谁还愿意做这种事？首先是没有那么多高风亮节的人；其次，即使有高风亮节的人，也未必有那么强的经济实力。所以子贡的先例一开，这条路就会越走越窄，做好事的人就会越来越少。 孔子的观点非常值得我们深思。我们在树立榜样、树立典型的时候，一定要考虑到与大众的需求层次相配合，要教育群众而不是远离群众。不能让一个标杆树起来，很多群众吓回去，否则事业的路就会越走越窄。做管理不是写道德文章，是要鼓励大家一起去行动。因此，孔子的观点确实值得每一个领导者去思考。 用人四策 既然领导的核心任务是选贤任能，那么领导就不可避免地面临一个巨大的挑战，那就是如何才能让人才满意，把人才留住。这里向大家推荐四个技巧：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。 1. 分槽合槽 话说有个老先生，养了两匹千里马，准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”，养马必须要勤快，要每晚起来给马喂草添膘。尽管老先生很勤快、很努力，但是他很快还是发现了问题，就这么辛苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在呢？有问题找专家，把“马博士”请来了。 “马博士”来了一看就明白了，他告诉老先生，马不好好吃东西，关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃东西的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开，为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。一试果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫作“分槽喂马”。 分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒忌、互相攀比，难以做自己该做的事情，因此还不如分开。比如《水浒传》中，宋江和卢俊义每次出兵的时候都是一个人领一支队伍，各挡一面，这就是典型的分槽策略。 后来老先生决定养点省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是把马卖了，养了两头猪。但令他困惑的是，小猪越来越挑食，而且不上膘。有问题找专家，把“猪博士”请来了。“猪博士”来了一看就乐了，他跟老先生讲，哪有养猪还打隔断分开养的啊，要让猪上膘办法很简单，把两个猪圈合成一个，让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。道理其实很简单，两个小猪在一个槽里吃食，有了争抢，于是就会吃得更香。老先生一试，果然灵验。 “马博士”说分开好，“猪博士”说合起来好，那到底是分好还是合好呢？答案很清楚，要看对象。独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。这就是用人四策之一：分槽合槽。 2. 高屋低屋 把猪卖了以后，老先生养了一群牛。由于春短，嫩草迟迟没有发芽，过了节气了，只能用隔年的干草喂牛。牛吃得很少，眼见着要掉膘，老先生很着急。有问题找专家，请来了“牛博士”。“牛博士”给出了一个建议，就是喂牛的时候不把草直接放在食槽里，而是要放在屋顶上，让牛伸着脖子才能吃到。老先生回去一试，果然灵验。 因此，当给下属提供的回报很有限、一时又无法改善的时候，可以把门槛设得稍高一些，让众人付出的努力更多一些，使得这份回报更有挑战性。这样即使是不怎么丰厚的回报，也能吸引众人了。这就是“高屋喂草”的计策。 老先生很得意，不过没过几天，他就犯了一个错误。嫩草很快长出来了，老先生打了些嫩草回来，这次他也像以前一样把草放在屋顶上等着牛来吃，结果牛见了房上的嫩草可着了急，一群牛奋勇向前，一使劲，把房子给顶垮了。 因此，当资源很丰富、回报有足够吸引力的时候，就不要再增加过程的难度了，要允许下属用自己的努力去获得更多的回报，而不要故意设置障碍。这就是用人四策之二：高屋低屋。 3. 分饼画饼 卖了牛，老先生觉得养牲畜太费劲了，于是种了一大片玉米。入秋的时候收玉米，家里人手不够，就雇了一些帮工。有一天，家里给帮工准备午饭的时候，发现面不够了。十个人，却只能烙出八张大饼，而平时都是一个人一张饼才够吃的。眼下正是秋收的关键时刻，这要是把大家惹恼了可不得了。 有问题找专家，急忙找来“饼博士”，“饼博士”不慌不忙地问老先生：“你家有纸吗？赶紧在纸上画几张大饼，带着一起去地里给大家分。”老先生纳闷了：这纸做的饼怎么吃啊？ 于是“饼博士”道出其中的道理来——这些帮工可以分成三类： 第一类是上了岁数的老同志，工作这么多年，已经没有什么成长性了，这些人更在乎眼前所得，他们出过力、流过汗，最希望马上拿到自己应得的那一份。对这样的人，二话别说，直接把饼分给他们。 第二类是新加入的年轻人，他们有机会、有未来、有时间，看重的是自己未来的成长和收获，所以眼前少吃一口没关系，要把纸饼挂起来给他们讲未来，只要未来有足够的吸引力，眼前少吃一口是可以接受的。 第三类是团队的中坚力量，他们经验丰富，年富力强，渡过难关靠的就是这些人。对这些人，要带着饼和他们一起吃，要同甘共苦，患难与共，他们吃什么，你就吃什么，他们吃多少，你就吃多少。 分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。这是用人四策之三：分饼画饼。 4. 厚赏惜赏 《战国策》记载，燕昭王下定决心要复兴燕国，可是苦于没有人才，于是他向手下的大臣郭隗问计。郭隗给燕昭王讲了一个故事。 谈古论今 有一个富人特别喜欢千里马，决定用重金购买。他派了一个可靠的仆人带着黄金出去寻找千里马。过了很久仆人回来了，背着一个鼓鼓囊囊的麻袋。 富人就问仆人：“我要的千里马你买到了吗?”仆人说：“买到了，而且是花了大笔的黄金以高价买到的。”富人纳闷，就问：“马在哪里呢？”仆人把麻袋往地上一倒，“哗啦”出来一堆马骨头，仆人说：“这是一匹死去的千里马的骨头，我买的就是这个。”富人不由大怒，就要处罚仆人。 仆人却说：“马骨头自有大用。主人您想，您因为喜欢千里马，不惜花重金买一堆千里马的骨头，这个消息传扬出去，全天下的人都知道您喜欢千里马了，那些拥有千里马的人一定会络绎不绝地前来献马的。您用这堆骨头一定可以引来更多的千里马。这是一件名利双收的事，何乐而不为呢？”不久，富人果然得到了好几匹千里马。 讲完这个故事，郭隗对燕昭王说：现在燕国正缺少千里马，我郭隗不才，愿意给燕国做这堆马骨头。燕昭王大喜，就筑起了黄金台，拜郭隗为相。没多久，乐毅等人才果然络绎不绝来到了燕国，燕国很快强盛起来。 领导者奖励手下人往往不仅为了激励他，还为了做一个榜样给别人看，让大家都知道自己是重视人才的，从而吸引更多人才。这就是厚赏之策。这种方法要比费尽力气到各处去寻访人才有效得多。厚赏通常是领导者的一个标志性行为，但是这个行为也要有些规矩的。 谈古论今 春秋战国时期，韩国有一个出色的管理者韩昭侯。有一次，下人帮韩昭侯整理衣服，清理出一条旧裤子，昭侯不准备再穿了，一个下人就想让昭侯把裤子赏给自己，但是昭侯不肯。有人给昭侯建议说，君主就是要善于奖赏的，何必要吝惜这小小的一条旧裤子呢？ 韩昭侯却不这么认为。他告诉左右的人，君主固然要善于奖赏，但是任何的奖赏都要有依据，一定要把奖赏给那些有业绩、值得奖赏的人。 所以，明智的君主在奖赏上从来不随便。虽然是一条小小的裤子，但是，随便赏下去，就会给无功的人留下一种印象——不用努力也有机会获得奖赏，同时也会给有功的人留下一种印象——君王赏罚是根据自己的喜好进行的，再努力也是白费。这样，阿谀奉承的人就会有机可乘，投机取巧的人就会变本加厉，埋头苦干的人就会心生失望，长此以往一定会形成大患的。 惜赏的道理在于，虽然领导者手中握有很多资源，可以游刃有余地安排下属的奖赏，但是也绝不可以随便行赏，一定要做到事出有因，赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏，从而形成一种积极健康的风气来引导众人的行为。这是用人四策之四：厚赏惜赏。 ◆ 长话短说 本章从“用贤不用力”的历史典故出发，讨论了领导的核心工作定位问题。 正因为管理的本质在于通过别人完成任务，所以我们才能看到，历史上很多看起来很平庸的人能够当领导、做大事业，奥妙就在于合理任用人才、调动下属的积极性。 在调动下属积极性的过程中，最重要的是针对下属的需求层次制定差异化的激励方案，要处理好公平的问题。孔子关于子路和子贡做好事的评论还提醒我们，在树立榜样的过程中，要注意榜样的适应性、接受性问题。留住人才的技巧有四个：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。 可以这样说，一个人的领导水平不体现在他自己做了什么事，而是体现在他用什么样的下属去做事。领导水平完全表现在下属的努力程度上。如果下属不努力，只有领导自己努力，那么领导干得越多就越不合格。相反，如果领导自己比较清闲，但是下属们个个干劲十足、勇挑重担，那么这个领导的水平就是比较高的。 忙乱是领导者的大忌，而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。领导不用人人都管、事事都管。领导者不需要事必躬亲，而应该只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。因为正常的事情、例行的事情，有制度管、有下属管，不用领导自己管。 领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。下属中能做得完全让领导满意的人不多。这个时候看着下属不顺眼，领导怎么办？千万不能临阵换将，也不能自己上阵。不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。 每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。心胸有多大，事业就有多大。如果一个管理者无法忍受这个局面，就有可能让下属靠边站，自己亲自动手做。于是问题就出来了，你浑身是铁能捻几根钉？事业这么大，任务这么多，靠领导自己的力量怎么可能做完呢？ 有一件事情你能做得好，那叫合格；有十件事情你能做得好，那叫优秀；有五十件事情你能都做好，那叫卓越；有一百件事情，你还想努力把它们都做好，那就叫找死！ 用贤不用力，管理的本质是通过别人完成任务。 一个领导的领导水平体现在下属努力程度上。 心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是领导力的真正体现。 只关注异常，不关注正常；只关注例外，不关注例行。 管理三重境界：组织自动运行—员工自动运行—组织自动运行与员工自动运行相结合。 每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。 最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。 公平其实是一种对收入和成本的相对比较。 公平管理的三个方面：对象公平、沟通公平、过程公平、自我公平、结果公平。 一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。 分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。 用人四策：分槽合槽、高屋低屋、分饼画饼、厚赏惜赏。 分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻同志画饼，和中坚力量一起吃饼。 第3章 你凭什么说了算 权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。 事　典　树立权威的策略 时　间　春秋时期齐景公时 地　点　齐国都城临淄（今山东淄博） 对话者　齐景公、司马穰苴 出　处　《史记·司马穰苴列传》 原　文　景公召穰苴，与语兵事，大说之，以为将军，将兵扞燕、晋之师。穰苴曰：“臣素卑贱，君擢之闾伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微权轻，愿得君之宠臣，国之所尊，以监军，乃可。”于是景公许之，使庄贾往。 自古英雄出少年。汉武帝元狩二年（公元前121年）的秋天，是一个壮丽的秋天。从这年春天开始，霍去病带领万余骑兵与匈奴骑兵在祁连山麓展开血战。“春，转战六日，过焉支山千有余里，合短兵，杀折兰王，斩卢胡王，诛全甲，执浑邪王子及相国、都尉，首虏八千余级，收休屠祭天金人。……夏，……逾居延，遂过小月氏，攻祁连山，得酋涂王，以众降者二千五百人，斩首虏三万二百级，获五王、五王母、单于阏氏、王子五十九人，相国、将军、当户、都尉六十三人。……秋，率师攻匈奴西域王浑邪，王及厥众萌咸相奔，率以军粮接食，并将控弦万有余人，诛 ，获首虏八千余级，降异国之王三十二人，战士不离伤，十万之众咸怀集服。”（《史记·卫将军骠骑列传》载） 从春天到秋天，二十岁的少年将军，纵马于祁连山下，所向披靡，席卷河西走廊，令一向以彪悍勇猛著称的匈奴骑兵闻风丧胆。汉朝攻打匈奴的战绩在这里达到了辉煌的顶峰。传说，庆功的时候，天子送来了美酒，由于酒少人多，霍去病将美酒倾倒于泉水之中，与士卒共饮。大军开怀畅饮，欢声雷动，每一个人都热血沸腾，这个地方也因此被后人称为“酒泉”。历史远去了，英雄远去了，但那样的情景令每一个后来人神往。 一个二十岁的年轻人，用自己的肝胆豪情照亮了历史。一个人去影响一群人，并且带领他们义无反顾地去完成充满艰险的任务，这种行为本身就是一个神话，也只有深谙管理奥妙的人才能做到。年仅二十岁的霍去病做到了。 今天，我们已无法去追问少年英雄霍去病是如何做到这些的。但是，我们可以看到，中华民族在五千年的文明史当中，从庞大帝国的管理、跨越洲际的远征，到浩大宏伟工程的组织实施，无一不体现着管理的思想和智慧。这些思想和智慧，散落在浩如烟海的历史中，等待我们去传承和发扬。 一个群体，需要有人站到前排去带领；一个民族，需要有英雄站出来指引前进的方向。这是历史的必然。在管理学作为一门学问被人们认识之前，这种必然就存在已久了。管理学是一门年轻的学问，但是管理本身却非常古老，可以说管理是一种进化现象。比如狼、牛、大雁，在人类之前，就已经具备了管理的某些基本形式。狼有头狼，牛有头牛，雁有头雁。有了一个权力中心之后，群体内部的协调成本会降到最低，群体行动效率会大幅度提升。 每个群体都需要一个核心人物。但实际上，我们都生活在弱点之中，每个人都有自己的缺点和不足。我们又都生活在自我设想之中，每个人都有不同的意愿和想法。如何让众人心服口服地放弃自己的意愿，而去接受和服从他人的带领，这确实是一个充满挑战的问题。 影响他人，是一门科学，更是一门艺术。翻开英雄史，翻开思想史，看看我们身边的生活，我常常感到，管理真的很像一种需要精心投入的表演。这种表演每天都在我们身边上演着，有的稚嫩，有的娴熟，有的精妙绝伦，有的粗糙乏味。而表演的主角——那些主动或者被动地站到前排接受挑战的人，就是每天下班时，从我们身边匆匆而过的陌生人，以及我们自己。 如果有一天，你一不小心站到了前排，而你的身后恰是一群并不信服你的人，你该怎么办？ 景公召穰苴，与语兵事，大说之，以为将军，将兵扞燕、晋之师。穰苴曰：“臣素卑贱，君擢之闾伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微权轻，愿得君之宠臣，国之所尊，以监军，乃可。”于是景公许之，使庄贾往。 ——《史记·司马穰苴列传》 杀鸡还是杀猴 司马穰苴是个新领导，新领导没有威信可是个大问题。人们只会服从自己信服的人的命令，而绝不会去认真执行一个自己不信服的人的指令。很多时候，下属执行不到位，做事情敷衍拖沓，都是由于上级领导缺乏足够的威信造成的。 谈古论今 齐国的大军事家司马穰苴是在齐国处于危难的时候走上历史舞台的。齐景公时，晋国出兵攻击齐国的阿、甄之地，而燕国入侵河上，齐国的军队吃了败仗。危急时刻，贤臣晏婴向齐景公推荐了司马穰苴，说他“文能附众，武能威敌”。于是景公召见了穰苴，然后景公被他的才能折服，决定任命他为将军，带兵迎击燕、晋的军队。 得到景公认可以后，穰苴并没有得意忘形，他首先想到的是自己在部队中的权威问题。他很诚恳地对齐景公说：“我出身卑贱，您把我从乡下提拔上来，让我的职位在大夫之上，这个时候，士卒难以接纳我，百姓不信任我，我实在是人微权轻。为了方便开展工作，希望你能派一个地位比较高的宠臣来做我的监军。”景公很高兴地答应了，派了庄贾做监军。 景公哪里知道，这其实是穰苴的一个计策。想想看，一个乡下的农民，突然被国君提拔成三军统帅。如何在短时间内让自己的下属信服，特别是让那些有权有势有功的将领信服，这是穰苴面临的一个巨大问题。庄贾做梦也没有想到，自己已经变成了司马穰苴的一个棋子，性命难保。 司马穰苴与庄贾约定：“明日日中在辕门相会。”第二天，穰苴提前到达，并让手下人把计时的沙漏准备好。这哪里是计时，分明是在给还蒙在鼓里的庄贾催命。庄贾平日骄纵惯了，一旦身为监军，那就更加不可一世，他想既然自己是监军，大将军自然要让自己三分，迟到一点没有什么大不了的。于是，亲朋好友来送他，他就和众人喝开了小酒，一直到傍晚才来到军中。穰苴质问他：“你为什么迟到？”庄贾轻描淡写地说：“亲戚和同事来送我，所以耽误了一下。” 穰苴慷慨陈词道：“作为一个将领，接受了任务就要忘记自己的家，执行军法就要忘记感情，冲锋陷阵就要忘记个人安危。现在情况危急，大敌压境，你怎么敢随随便便就因为个人的事情而耽误军务呢？”于是召来管军法的人将庄贾斩首示众。 景公派遣使者来救庄贾，车马奔驰进入军中。穰苴威严地问管军法的人：“在军中跑马，按军法该如何处置？”管军法的军官回报说：“当斩。”穰苴说：“君王的使者不可杀。”于是就把使者的仆人斩了，把车的左驸、马的左骖也斩了。此举一出，三军震撼，再没有人敢瞧不起新任统帅司马穰苴了。 要树立威风，最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人。这个典型应该是一个什么样子的人呢？司马穰苴给了我们一个很好的答案——这个人必须是有地位有权势的人。 有人把这个手段称为杀鸡儆猴。其实，到底是不是杀鸡儆猴，还是值得探讨的。我们不妨把这个例子放大来考虑。假如有个新来的领导要给一群大象当头领，为了震慑这些大家伙，这位新领导威风凛凛从地上抓过一只蚂蚁，然后当着这群大象的面把蚂蚁狠狠捻死了。这样会不会起到震慑的效果呢？当然不会。不但不会起到震慑效果，大象还会嘲笑他的软弱。相反，如果给一群蚂蚁当头领，上来就当众捻死一头大象，那么蚂蚁一定会格外信服领导的威严。所以，我们应该捻死大象给蚂蚁看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。回过头来看，一般来说鸡是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是杀猴给鸡看。这个策略叫作“罚上立威”。 罚下不能立威。新官上任当天就把门口看自行车的保安给骂哭了，这根本起不到树立威信的作用，相反只能让大家嘲笑。只有处罚有足够分量的对象，才能有成效。威信威信，有威还要有信。如何树立信用呢？秦国的商鞅变法给了我们一个很好的借鉴。 谈古论今 战国时期，秦国商鞅准备变法，公布法令之前，担心老百姓对法令没有足够的信任，于是就使用了一个很有效的小技巧。他让人在南门立了一根三丈的木杆，公告说如果有人能把木杆移动到北门就给予十金的奖励。老百姓觉得移动小木杆就给金子，这个事情很奇怪，没人敢动手。商鞅就把奖金增加到五十金。后来有个人上前把木杆移到了北门，真的当场就得到了五十金的奖励，于是大家对商鞅信心大增，对他提出的主张、下达的指令都格外信服。 这个策略叫作“赏小取信”。赏大不取信，必须要赏小。人们的心理是这样的：大家都觉得，大成绩、大事业得到回报是理所应该的，领导者奖励大成绩、大贡献，本身就顺理成章。所以这种奖励对群众的影响不大，起到的宣传示范作用也不大。而小事情就不一样，小事情不起眼，容易忘记、容易忽略，只要在容易忽略的环节表现出足够的重视，就一定能取得大家的关注，从而起到足够的示范作用，让群众信服。 只有一个圆心 权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力，主要用于决定组织内部的资源分配和组织成员的行动。权力包含五种类型，前文讲到的是惩罚权和奖赏权的使用，其他三种是合法权、专家权和感召权。 1. 一个圆只能有一个圆心 权力具有向心性的特点。组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成员手里的，而且在这些核心成员的内部，权力也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决策、主持大局。再民主的过程，最后也需要集中；再民主的团队，最终也要有一个人出来拍板。 一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。权力的不均衡可以带来组织的稳定，否则就会引起组织内部的动荡。比如古罗马的三巨头政治模式，意图平均分配权力，结果导致了三个权力中心之间的激烈冲突，内战消耗了罗马帝国的实力，为后来的分裂和衰败埋下了祸根。公司分配股权也是一样，几个人一起创业，是不是就应该按照人头平均分配股权？当然不能。必须要有多有少，请一个人出来当圆心，大家围绕这个圆心来开展工作。这是权力分配时的一个基本问题，是权力向心性的具体表现。 在组织发展的过程中，一直存在着民主与集权的平衡问题。把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；把权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。所以要在收放之间掌握一个度。例行的、风险小的、结构化好的、重要程度低的、有定论的事情，就可以放一放；例外的、风险大的、不确定性强的重大事件，就要收一收。 当领导就好比钓鱼，这一收一放之间，体现着钓者的眼光和智慧。 2. 借助权威增加权威 在五种权力当中，最基础的是合法权。没有合法权，其他四种权力就会失去运用的平台。《史记》中记载了这样一个故事。 谈古论今 秦二世元年（公元前209年）七月，陈胜、吴广一行九百人被派往渔阳戍边。走到大泽乡的时候，天下大雨，道路不通，估计要耽误规定的到达期限了。按照当时秦国的法令，耽误期限就要被斩首。于是陈胜、吴广秘密谋划要造反。 陈胜是个有心计的人，他首先想到了起义之后的号召力问题。想想看，陈胜、吴广尽管有反秦的决心，但两个人只是平凡的贩夫走卒，没有名气、没有影响力。谁会信服他们？又有哪个愿意追随他们？ 有名气的人做事，可以一呼百应；没名气的人做事，只能是百呼一应。先要有影响力，才能有大事业。所以陈胜选择了两个名满天下的人物——扶苏和项燕，假托他们二人的名义起兵造反。 下定决心造反后，陈胜、吴广算了一卦。占卜过程中遇到一位高人，这位高人指点说：你们二位的事情可以成功，不过你们想到借助鬼神的力量了吗？ 陈胜、吴广何等聪明，一听这话马上就明白了：这是教我们利用鬼神在众人中树立威信啊。于是，他们偷偷用朱砂在帛上写上“陈胜王”的字样，放在别人捕捞的鱼的肚子里。士卒买鱼回来烹调，从鱼肚子里得到了帛书，都很震撼、惊诧。吴广假装狐狸，深夜在住处附近大呼“大楚兴，陈胜王”。 陈胜的威名就这样建立起来了。 为陈胜占卜的那位先生应该是一位世外高人，在陈胜举兵造反的关键时刻提出了一个重要的策略——装神弄鬼。做大事为什么要从装神弄鬼开始呢？这里边很有一些道理。 人们不会轻易否定已有的权威，除非是出现一个更强大、更有说服力的权威来源。例如，陈胜、吴广号召大家造反，但众人已经长期习惯于服从秦王朝的权威统治，突然让他们抛弃过去转而去相信和听从一个新的权威，这肯定是很难办到的。除非有一个特别明显能说服大家服从的理由。 合法权的内在机制比较简单，就是让众人的信念指向一人，众人都觉得这个人比其他人更有资格来领导大家。但是，人们不会轻易相信另一个人。领导行为和人们的信念体系密切相关，只有众人相信了一个人的权威，他才有可能成为领导。 权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。 而在众多的权威性当中，有一种在人们内心世界里与生俱来的权威崇敬，就是对超自然力量的敬畏和崇拜。在人们的整个信念体系当中，对大自然的崇拜和敬畏是居于显著位置的。这种敬畏和崇拜导致了神秘思想的产生，人们相信在冥冥中有超自然的力量在决定着眼前现实的生活。这种信念导致了宗教情结和神鬼思想。对神鬼的敬畏使得人们可以很好地解释一些自己无法了解并且也无能为力的事情。假如一个人能让众人相信他已经获得了神鬼的支持，那么他自然也就能无条件地获得众人的认可和信服，号召力和命令权也就顺理成章地产生了。 陈胜、吴广自身可以借助的权威资源非常有限，他们首先借助的是扶苏、项燕这两个已经有权威性的人，但是毕竟这种借助太单薄了，而且经不起推敲和审视。在关键时刻，占卜先生给了他们一个非常有价值的建议，就是借助自然权威，使用鬼神的力量收服人心。 历史上的诸多例子印证了这一点。很多帝王将相在起家阶段都是借助超自然力量的权威，通过制造神秘事件和独特禀赋（诸如满室红光、百鸟来朝、头顶祥云、星宿下凡，乃至阴阳风水、面相手相、生辰八字等），使自己获得合法权的。 3. 权力的最初来源 组织当中到底由谁说了算，这个问题我们可以在《西游记》中窥见端倪。唐三藏西天取经离开长安的时候，唐太宗李世民想给他派护送部队，被他谢绝了，最后离开长安的时候只有两个仆人和一匹普通的马。佛祖想到的是给三藏安排三个徒弟和一匹神马，于是一路上在五行山收了孙悟空，鹰愁涧收了小白龙，高老庄收了猪八戒，流沙河又收了沙和尚，取经的团队终于建立起来了。 为什么要建立这个团队呢？原因很简单，唐三藏人单力孤，需要帮手，这就是组织建立的最初原因——协作以集中更大的力量达到目标。团队建立以后确定了权力结构和分工，三个徒弟有开路的、有牵马的、有挑行李的。有了这种权力结构和分工，组织才能朝着既定目标前进。 西天取经实际上是一次外交上的胜利，每次遇到妖魔鬼怪时都需要孙悟空上天、入地、下海去请神仙搬救兵，这就是管理中的一个重要规律——到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。 尽管孙悟空能力非常大，但他终究是被管理者，权力归唐三藏。因为三藏是如来大弟子转世，这是身份基础；是十世修行的好人，这是道德基础；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定的，这是获得的外部支持；另外，三藏还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。 我们可以看到，个体的渺小和协作发展的愿望是一个组织建立的起点。但是简单地把一些人聚到一起，只能是形成一个群，是人员数量的增加，还不能完全形成一个组织，从人群到组织，不仅是量的增加，还是一个质的飞跃。这次质的飞跃需要组织建立一个共同发展的目标，形成权力结构。这种权力结构是一种稳定的内在结构，包括制度的建立、部门的设置、人员的分工、资源的配置方式等。 总体来讲，管理的逻辑发展是这样进行的： 第一，在生产生活中因个人力量的单薄而产生了协作的愿望，从个体到组织的形成，就是在这种愿望的支撑下完成的，这个阶段需要解决做什么和需要谁的问题。 第二，建立一个组织以后，关键是如何让这些人为了共同的目标努力，为此就需要着手于目标、结构、权力方面的事情。这个阶段需要解决听谁的和怎么去做的问题。 第三，一旦组织开始运转，朝着目标前进，就需要激励成员，确保组织的效能，这个阶段需要解决怎样进行控制、怎样评价和回报贡献者的问题。在形成组织的过程中，当组织成员意见不一致时，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷入混乱，管理就无从谈起。 因此，组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。 新来的领导是熟人 增加权力的技巧有很多，这些技巧集中地表现在一件事情上，就是给熟人当领导。我们来看看这样的事实—— 新领导：“诸位，我受上级任命，到这里来带领大家工作，希望各位多多支持！” 下属甲：“这不是邻居老王家的二小子嘛。你穿开裆裤的时候我就认识你！” 下属乙：“我还是你师傅呢，你那一套，对我没用！” 下属丙：“各位各位，他以前和我对桌，他那点事你们知道吗？” 下属丁：“这位刚来咱们单位的时候，喝多了光着膀子在楼下哭，我还训过他呢！” …… 给熟人当领导是一件充满挑战的事情。你走上前台，老上级、老师傅、老同事、老伙计全都在台下。这些人不但资历深，而且他们知道你的过去，对你的那些可笑的事、无知的事、丢人的事知道得很多。他们不但不会轻易信服你，而且言语之间还有可能一不留神就毁了你的领导形象。这时候该怎么办？ 有一位新领导回原来工作过的地方担任一把手，到任时，老领导准备专门安排一个十分隆重的就职仪式，并且想把很多地方名流、相关部门领导都请到现场。新领导认为这样大操大办违反了自己做事的原则，表示坚决反对。老领导则语重心长地说，我这样做不是为了我自己，而是为你下一步开展工作做一个很好的铺垫。新领导很不理解：明明是搞了一堆没有意义的吹吹打打，怎么能说是有利于工作呢？这么讲究排场究竟为的是什么？ 其实，深思起来，老领导确实是在帮新领导，这里边是有一番苦心的。你想，新领导在被提拔之前一直在这个单位里，一个人在成长过程中，难免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事发生，这些事情，周围的人都会清楚地记得。而且，那个时候，新领导作为一个小人物，对周围的人一定也是毕恭毕敬，那些老师傅、老同志、老领导也一定常常对他指指点点，说不定连门口看自行车的老大爷对他也进行过批评教诲、吆五喝六。 在管理上，我们把那些有利于领导者巩固权威的认知内容（如某些信息或事件）称为正认知，而把那些不利于领导者巩固权威的认知内容称为负认知。显然，上边这位新领导回到原来工作过的地方担任一把手，他首先面临的问题就是负认知太多，对他的权威性是一种损害。老领导是个贴心人，他是眼看着新领导成长起来的，那些成长过程中的点点滴滴都装在他心里。他完全了解新领导面临的挑战：如何跨越群众的认知门槛，改变大家过去已经建立的刻板印象，树立一个崭新的、具有足够权威的新形象，这是摆在新领导面前刻不容缓的问题。 于是，老领导把自己的想法和盘托出，他语重心长地告诫新领导：形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。过去人们对新领导有一个固有的印象，而在这个印象当中有很多元素是不利于权威树立的。在上任伊始利用初次亮相的关键时刻，重新树立一个崭新的形象，确实是一项可以建立威信、为下一步工作打下基础的重要任务。 听了这番劝告，新领导真是既佩服又感动，完全被说服了。于是一个像模像样的就职仪式如期举行。上级领导、各级权威逐一发言，对新领导的能力和水平充分肯定，热诚赞扬，使在场所有的干部群众内心都受到了很大的冲击。眼见着这些权威专家和领导们都异口同声称赞新领导，大家不由在想：“这么高水平的专家、这么权威的领导都对咱们这位新领导称赞有加，看来这位仁兄确实已经今非昔比了。” 就这样，借助一个就职仪式，新领导迅速打开了局面，树立了个人形象，从而为下一步工作奠定了牢固的基础。 以上是一个典型的使用权力符号增加权威性的例子。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。 所谓“权力符号”，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。一般来说，常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。物质符号主要包括服装、随身物品、汽车、住房等。行为符号主要包括言谈举止、待人接物的模式等。信息符号主要包括专家知识、关键信息、特殊诀窍等。关系符号主要包括头衔、社会地位、特殊的人际关系等。 1. 低认可度，高符号 对于认可程度低、掌握负面信息多的下属，适宜采用高符号策略。因此在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬轿子”，利用大家都信服的人把你抬上去。 所以，对于要不要讲排场、要不要前呼后拥的问题，确实不能简单化处理。讲排场表面看是个虚荣心问题，其实深层次里包含着树立权威性的问题。没有了权威性，领导如何能开展工作呢！ 一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略。对此，我们的建议是： ·刚亮相的时候要有一个比较大的仪式； ·使用“抬轿子”的方法，请已经建立了权威、大家很认同的人出面进行正面评价，把威望抬起来； ·在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系； ·使用正式的语言，穿戴正式的服饰； ·使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥； ·展示一些自己独特的信息、专业的修养，并且当众传播自己的社会关系和头衔。 2. 警惕新领导“杀熟” 我的一个朋友是个性情中人，有一次很开心地告诉我，说他的一个旧相识、老朋友要成为他的直接上级了。他认为在老朋友的手下工作一定有很多好处的，我却对他的乐观表示担忧。 事实证明我的担忧是有理由的。没过几天，他就很郁闷地来找我，告诉我他被新领导“杀熟”了。领导居然全不念旧情，不但对他态度冷淡，而且要求严格，甚至当众批评，让他脸上十分无光。之前准备好的和领导叙旧套近乎的那一套根本没有用武之地，现在心里有的，只有对领导不念旧情的愤懑和对人情淡漠的失望。 面对他的消极情绪，我给他讲了我的感受。我认为他目前的处境，完全来自于一开始他就对双方关系进行了完全错误的定位。 其实，新上任的领导是很介意面对过去的熟人的，尤其是那些资历浅、根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。 有两点可以肯定：一是每个人在成长过程中都会发生一些幼稚可笑和错误的事情；二是过去的老相识对这些事情一定是记忆犹新的，他们极有可能传播这些信息。这两点给领导的担心提供了最切实的理由。所以，任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。 我的这个朋友对此一无所知，在新领导上任后，他不但主动贴上去，而且没大没小、大呼小叫，当众讲领导过去的一些事情，借以展示自己和领导曾经是死党，不知不觉扮演了一个“绊脚石”的角色，其结果也就可想而知了。 所以，很多被新领导“杀熟”的人，首先是自己出了问题。他们往往天真地以为一切还是老样子，过去的事情和情感可以在今天继续延伸，而实际情况却是，时间、地位、责任和角色改变了一切。 所以，我给了我的朋友一个建议：当老相识成为新上级的时候，最好是采取适度谨慎和收敛的策略。 第一个方法叫作“照镜子”：在彼此的交往过程中，自己就像镜子里的人，基本复制对方的态度，他对你什么样，你就对他什么样，他热你就热，他冷你也冷，通过模仿和复制，保证自己的言行不招人讨厌。 第二个方法是“热情而不主动”：他谈过去，你也谈，他不主动谈，你也不主动谈；他主动来找你，你就十分热情地招呼，态度非常开放、积极，他不来找你，你也不主动上门，不发起联络，淡然处之。还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。 裴松之在《三国志注》中，提到了西蜀大将马超的一段逸事，很符合上边的主题。 超因见备待之厚，与备言，常呼备字，关羽怒，请杀之。备曰：“人穷来归我，卿等怒，以呼我字故而杀之，何以示于天下也！”张飞曰：“如是，当示之以礼。”明日大会，请超入，羽、飞并杖刀立直，超顾坐席，不见羽、飞，见其直也，乃大惊，遂一不复呼备字。 实际上，刘备以一个卖草席的小贩身份，从同宗兄弟刘璋手里顺手牵羊得到了四川地盘，终于当上皇帝，他多少是有些心虚的。上任伊始，他肯定很担心自己的威信树立得不牢固，在这种情况下，得不到下属马超应有的尊重，他的内心一定会比较郁闷。 张飞的话说到了点子上，要“示之以礼”。也就是说，无论领导多么尊重你、赞赏你，你作为一个下属应该知道自己是谁，应该摆正自己的位置、约束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要当众做。因为一旦当众表现过火，就等于给领导拆台，直接损害了他的权威。领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责，双方都应该做自己该做的事情。偏偏马超不明白这个道理，举止随意、言语怠慢，这当然让刘备感觉很不舒服。 但是刘备没有使用惩罚措施，而是绕了一个弯子，通过一个权力符号把马超搞定了，即借助关羽和张飞对自己的服从来展示自己的权威性。马超本来不把刘备当回事，结果看到名满天下的关羽、张飞在刘的面前毕恭毕敬捉刀而立，连坐的位置都没有，立刻对刘备的权威有了崭新的认识，从而改变了自己以前的傲慢言行。刘备这样做无异于让自己的孩子罚站给其他孩子看，既起到了震慑作用，也没有留下心灵的创伤，这确实是一种高明的管理技巧。一个卖草席的小贩能把管理艺术运用到这个程度，也难怪人家能代替刘璋成为西川之主了。 一般来说，典型的符号包括： （1）头衔。头衔是最难也是最容易得到的权威象征。一方面，要得到一个名副其实的头衔，通常需要多年的努力；但另一方面，一个没有付出任何努力的人，给自己贴上一个标签以获得人们的尊重也易如反掌。 人们一方面会对一个具有权威头衔的人一味盲从，另一方面也会对缺乏头衔的人机械地加以抵制。心理学家以发表学术论文为例做过一个实验。他们找出若干由著名大学的知名作者写的论文，把作者的名字和工作单位改为不知名的个人和单位，然后再把这些文章重新投给那些以前发表过这些文章的期刊。结果，进入正常评审程序的文章90%都被退了稿。 （2）衣着。社会心理学家证实，要拒绝以权威的衣着包装起来的人，的确不是想象中的那么容易。有一个“比克曼实验”，就是让一个男青年在街上向过路人提出一些稀奇古怪的要求（比如捡起一个被丢弃的纸袋，或者站在公共汽车停车站牌的反面，等等）。这个提出要求的男青年有时穿着普通的衣服，有时则穿着安全人员的制服。结果当他穿着安全人员的制服时，答应他的请求的人要多得多。 心理学家进行了一个有意思的实验，安排一个人叫住一位行人，指着站在五十米开外的停车计时器旁的一个人说：“看到那个计时器旁边的人没有？他已经停车超时了，但没有零钱塞到计时器里去。给他一角钱！”说完这个人就转过街角，不慌不忙地走了。当行人走到计时器旁时，他已经消失在行人的视线之外了。如果他穿着警察制服的话，制服的影响力在他消失之后也依然存在，因为几乎所有的行人都按他所说的去做了。而当他着便装时，这样做的行人不到一半。 在很多情况下，身穿剪裁合身的西服也能提升人的威信。在一个实验中，研究者让一个31岁的男人在若干个地方违反交通信号穿过马路。在一半时间中，他穿着一套笔挺的西服，系着领带；而在另一半时间中，他穿着T恤衫。研究者们从远处观察，统计路边等着过马路的人中跟随他穿过马路的人数。结果发现，当他穿西装时，跟在他身后穿过马路的人数，是他穿T恤衫时的三倍半。 （3）外部标志。实验证明，如果一辆旧的经济型车在红灯变成绿灯后没有马上启动，后面的司机就会马上按喇叭，而且大多数按了不止一次；而如果前面停着的是一辆崭新的豪华车，后面的司机却愿意等得久一点——50%的司机都恭恭敬敬地在后面等候，碰都没有碰一下喇叭，直到它终于开动起来。 （4）信息。信息符号分为三类：一是关键知识，有关完成组织任务的关键知识是一种典型的权力符号，特别是当别人无法掌握这些知识的时候，其符号意义就更加显著。显露这种符号就可以帮助领导者树立和强化自己在下属心目中的权威印象。二是特殊关系，主要是特殊的人脉资源，比如和上级、一些关键人物、一些能对组织发展起关键作用的人具有特殊的关系，展示这种关系也可以起到增加威信的作用。三是内幕消息，在一些重大事件发生之前、之后或者发生过程中，提供一些内幕消息，特别是一些别人无法得到的内幕消息，能起到很明显的强化权力符号的作用。 我们随机访问了五十位在国企或外企中做管理工作的干部，他们在企业工作多年之后又继续攻读MBA学位，通过了解他们对信息符号的想法，我们得到了一些很典型的例子： 谈古论今 某公司的一位部门经理的丈夫是一个大企业的副总，总公司每年都和那家企业有很大的生意往来。所以这位部门经理在公司中的地位和说话的分量明显比同级别的人要高，大家对她的意见也都很重视。经常会有人私下向她发出邀请，借助一些社交活动，希望了解她先生所在公司的近况。她也会在一些规模小但级别比较高的会议上偶尔透露一些丈夫公司的内幕消息。因此，大家都觉得她是一个有特殊背景、很得领导赏识的权威人物。 参加MBA学习的学员谈起自己的教授，喜欢用的词汇常常是“信息量比较大”、“眼界很开阔”、“有很多消息”、“更了解这个行业”等，与那些不爱使用信息权力符号的教授相比，善于使用这些符号的教授更受学员的肯定。 在商务谈判中，有些管理者为了增加自己的说服力，往往会提前准备一些内幕消息，或者联系一些有特殊关系背景的人，以此作为本方在谈判过程中使用的符号，使对手更信服自己。 所有参加访谈的人都认为，有一些关系背景，了解一些关键信息，可以使自己在下属或者上级面前更有发言的底气。 所有参加访谈的人在公开场合进行多人讨论时，对信息符号的评价比在一对一的私下谈论时要低得多。 荷花荷叶间的失落 除了上述权力符号以外，还有第五种符号——接近上级。它比前四种更典型，也更有威力。讲到这里，要提到一首南宋时很有名的诗《晓出净慈寺送林子方》，作者杨万里。 毕竟西湖六月中，风光不与四时同。 接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。 以前学诗的时候，老师讲到这里都会说这首诗写景写得多么美啊！确实是很美。但事实上，这首诗不是写景的，而是写管理、写权力符号的。为什么这么说呢？ 题目里面有一个人——林子方。南宋年间，他是皇帝办公室的值班秘书（直阁秘书），专门负责给皇帝草拟诏书。后来，皇帝把林子方外调去做知府，林子方从处级干部一下变成了市长，自然很开心。诗的作者杨万里作为林子方的上级和好朋友，却不愿意让林子方去，因为他认为林子方只有留在首都、留在皇帝身边才能有更大发展。 但话不能明说，因为中国的文人都喜欢讲含蓄，而且在那个封建时代也不得不含蓄。所以在净慈寺这个地方，两人话别，借着荷花，杨万里给林子方提出了职业生涯的建议： “毕竟西湖六月中”，西湖代指临安，南宋时是首都，阴历六月是杭州最热的时候。所以这句话在暗示：你毕竟是在首都，在最有资源、最有实力、最炙手可热的位置上。 “风光不与四时同”，在首都你的前景未来，比到小城市去当市长要好得多。为什么这么说呢？请看下一句。 “接天莲叶无穷碧”，“接天”中的“天”是指天子，就是说，小林你即使就是个普通的荷叶，但因为你是天子的秘书，接着天，很容易获得认可，前途无量，“无穷碧”！ “映日荷花别样红”，“日”还是代指皇帝，这句说的是在天子手底下工作，即使只出了一点点成绩，因为你是天子身边的人，天子很容易看到，周围的人也很容易认可，所以连“红”都是别样的“红”啊！ 所以杨万里的核心就是劝林子方别离开这岗位，给天子做助手、积累资源要比去外地当一个小头头好得多。有了“无穷碧”和“别样红”，又这么年轻，在天子身边工作会有更大发展。 结果林子方愣是没听出来，还拿着诗说“好诗啊好诗”，跟我们绝大多数语文老师一样，连夸这首诗景色写得不错，然后翻身上驴，走了。于是，这位林子方就消失在这茫茫的历史里，我们再也找不到这个人了。 对于林子方来说，最重要的职业发展资源，莫过于和领导接近并保持深度沟通。而他自己并没有把这个资源放在心上。尽管已经从这个资源中获益了，并且有可能获得更多，但林子方还是把它遗失了，遗失在西湖美丽的荷花荷叶之间，遗失在优美的诗句和充满玄机的历史背后。 拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。 孔子在《论语》中讲到用人时说过一句话：“赦小过，举贤才。”为什么要“举贤才”，其实原因很简单，是因为信息对称。 任用自己熟悉的人，优点可用，缺点可控。如果你不了解这个人，那么要花费时间去了解他的优点，在了解之前这个优点等于他没有优点；还要花费时间去了解他的缺点，在了解之前，这个人再有才华，配合再好，也可能由于管理上的盲点，导致他的缺点给工作带来损失。所以任用干部的时候，特别是在时间短、任务重以及了解不多的情况下，还是应该任用信息对称的熟悉的人。 领导任人唯亲被很多人忌讳，其实很多人对这个认识存在一定的误区。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，也是非常合理的。信息风险是干部使用过程中的首要风险，任用自己熟悉的干部恰恰可以避免这一风险，何乐而不为呢？ 温柔一刀 朋友聊天时问我：“三国里的谋略，你最喜欢哪个？”我特别喜欢的一个谋略是“诸葛亮挥泪斩马谡”。京剧有出戏叫《失空斩》——失街亭，空城计，斩马谡，说的就是这段故事。这里有一个很棒的领导策略。 1. 制严语宽 谈古论今 话说马谡吃了败仗之后和副将王平一起回来交令，诸葛亮先见的不是马谡，而是王平。诸葛亮把王平痛骂一顿，还打了一顿。打完了，走了，没事了。 轮到马谡进来的时候，诸葛亮一没骂二没打，上来就数落了两句：“临行之时，嘱咐你当道扎营，你为何不听？”马谡跪下请罪。诸葛亮掏出一张纸对马谡说：“军令状在此，别怪我无情，来人，把他推出去斩了！”马谡一看真要杀，当时就哀求说：“我家上有老下有小，我才三十多岁这么年轻，求求丞相，能不能给我一次机会，让我戴罪立功。” 其实诸葛亮跟马谡的关系很不一般：马谡的亲哥哥马良是诸葛亮的老乡兼同学，后来马良在火烧连营七百里的时候，战死在乱军中，死得很惨。作为马良的至交，诸葛亮从工作到生活对马谡都格外照顾，两个人感情很亲密。而且马谡也很有才华，据《三国志》记载，诸葛亮擒孟获、定南中的策略就是马谡给出的。就是这样一个既有感情又有才华的学生，真的要杀，当然是很心疼的。 一看马谡哀求的十分可怜，诸葛亮眼泪下来了，他对马谡说：“幼常，我们感情这么好，我真的不忍心杀你啊！可是军令状在此，不是我要杀你，是制度要杀你，我没办法啊！你的身后事，你不用担心了。你家人我来照顾，你的父母就是我的父母，你的孩子就是我的孩子，你就放心吧！”说完泪流满面把马谡给杀了。 “挥泪斩马谡”很绝，绝就绝在“挥泪”两个字上。诸葛亮杀完马谡之后收到了两个效果：一方面，全军肃然，大家明白了不能办错事，制度无情啊！另一方面，大家都说：“丞相真是好人啊，真关心下属！”杀了一个人，还能让别人念他的好，这就叫“掉眼泪杀人”。 是真的舍不得杀吗？其实不是。赤壁之战，华容道关羽拦曹操，关羽也立下了军令状，但是他放走了曹操，结果呢，关羽不是照样没事，别说杀，连打都没打，也就是训斥了几句而已。所以可见军令状不是理由，还是诸葛亮真想杀。既然真想杀，还哭什么？这就是奥妙。一定要哭！杀是真心，哭也是真心。 越下狠手的时候就越要掉眼泪，这叫作“用温柔的手段做冷酷的事情”。这样做既强化了制度的权威，教育了众人，也树立了自己的形象，笼络了人心。这才是真正的高水平！ 2. 先严后宽 人有一定的性格特点——先穷后富特开心，先富后穷特郁闷。上帝造人的时候就问人：如果你一生六十年，分成两半，你是愿意前三十年富、后三十年穷呢，还是愿意前三十年穷、后三十年富呢？所有的人都选择后三十年富。人跟人打交道也是这样，一开始宽，以后要想严就严不起来了。 谈古论今 年初，领导把大家叫到一起说：“咱们能一起做事都是靠缘分，大家在一起都是哥们儿，工作是次要，主要是人人开心，我不会为难你们的，只要大家努力就行了！”结果到年底了，眼看任务完不成，领导急了，开干部会时冷着脸说：“今年谁没完成指标？我告诉你们，该免职的免职，该扣工资的扣工资。”结果，这些下属心里可就想了：“当初对我们那么好，说翻脸就翻脸，呸！你个笑面虎、伪君子、假善人！”这下可好，工作还没上来呢，员工满意度先掉下去了。 我们考虑另一种情况，如果年初时这位领导冷着脸对大家说：“我们工作是工作，感情是感情。虽然关系很好，但是完不成任务，我还是要痛下杀手的。我再次强调一遍，任务必须完成！”最后年底评比时，领导说：“年初任务订得高了，我心里也明白。我之所以那么凶、那么狠，其实就是为了激发大家的积极性。各位辛苦一年也都不容易啊！就剩下这么两天了，该完成的完成，完不成也没事，我们全公司任务已经完成啦！”这时候，全场一定会热烈鼓掌，大家会觉得这人真好，虽然平时凶巴巴的，但其实还是有点人性的。 人性有一个基本的特征就是：由坏入好易，由好入坏难。比如穷人富了比较容易承受，富人穷了却很难承受。管理也是一样，一开始严厉些，以后慢慢变得宽和了，正好比由穷入富，人人会称赞领导的仁德。如果相反，一开始宽厚，以后越来越严厉，正好比由富入穷，必然会导致人人怨恨。 其实，人人都习惯于先严后宽。做领导要吃准这火候，如果一开始绷着脸，脸色还可以逐渐缓和；如果一开始勾肩搭背、称兄道弟，那么以后制度就没法执行了，行为空间也会特别小。所以，刚开始的时候要求要严格，措施要严厉，随着时间的推移，可以适当有所缓和，个别条款可以有所放宽。这个策略就叫作“先严后宽”。 3. 近严远宽 “近严远宽”指的是在日常管理中对身边的人要严格，对隔层乃至更远的基层下属则保持宽厚。身边的人是受直接指挥的，和他们的交往主要是工作关系，往往要亲自进行直接的考核与奖励；而隔层的人是没有直接工作关系的，不需要亲自进行考核和奖励。在这种情况下，对身边的人当然要全面细致地提出要求，而且要求要具体，赏罚要分明。而对隔层的人，只要提出原则上的要求就可以了，给他们的直接上级留出行动空间。 另外，身边的人日常和私人接触都很多，容易确立的是感情，不容易确立的是权威；而隔层的人日常和私人接触都很少，容易确立的是权威，不容易确立的是感情。为了保持平衡，防止偏于一端，也需要采取近严远宽的策略。 4. 上严下宽 对上等才智、责任重、位置高、有发展前途的下属要求严，对其他的下属宽。为什么呢？上等才智的人最有前途，最容易被塑造成栋梁，对他们的一分教导会产生十分的收获，而且他们本身往往已经身担要职，属于中流砥柱，容不得半点差池，另外他们能力强、水平高，要求严格了也能理解、能完成，还会感激领导的栽培，所以对他们的要求一定要严格、具体、明确。 而对一般的下属，特别是那些没有什么发展前途、无足轻重的下属，则没有必要投入过多的关注。要求多了，他们不但做不到而且不理解，会闹出很多乱子的。这就和打理花园的时候，专门给小树剪枝而不必管旁边的小草是同一个道理。 ◆ 长话短说 本章重点讨论的是权威性的树立问题。 在树立权威的过程中，我们提倡杀猴儆鸡，捻死大象给蚂蚁看。只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。这个策略叫作“罚上立威”。 权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。 形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。权力符号，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。 一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略，搞仪式、带随从、设计一定的排场、使用权威的语言。 在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬轿子”。 信息风险是干部使用过程中的首要风险。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，因为这样的人，优点可用，缺点可控。 捏死大象给蚂蚁看，立威就要处罚分量重的人。 罚上立威，赏小取信。 一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。 权利的五种类型：惩罚权、奖赏权、合法权、专家权、感召权。 任何一种权力的产生，都必须借助已存在的权力或权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。 身份、道德、授权、外部支持和强制力是权力的最初来源。 到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。 形象是领导者的生命，没有形象就没有威信。 领导的形象策略：低认可度，高符号；高认可度，低符号。 领导“杀熟”：具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。 领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责。 典型权力符号：头衔、服饰、外部标志、信息。 拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。 用温柔的手段，做冷酷的事情；用冷酷的手段，做温柔的事情。 第4章 一路上追的原来是自己 领导者最与众不同的地方是具备很强的驱动力和成就导向。换句话说，就是具有强烈地想当领导的愿望，并能从奋斗的过程中获得满足。伟大的人物之所以伟大，就在于关键时刻坚信未来，坚信自己的力量。 事　典　向内成长 时　间　商汤伐夏前夕 地　点　商之都城亳（今河南偃师） 对话者　商汤、伊尹 出　处　《吕氏春秋·先己篇》 原　文　汤问于伊尹曰：“欲取天下，若何？”伊尹对曰：“欲取天下，天下不可取；可取，身将先取。” 阅读历史的感觉，首先是真实本身引发的震撼，接着是时光流逝带来的感慨。历史仿佛是一本传奇小说的作者，他一次次展开波澜壮阔的画卷，编织出刀光剑影、爱恨情愁，而时间则像是一位耐心的小品导演，把接到的剧本逐一变成了茶余饭后的笑话谈资。 很多大英雄轰轰烈烈地生、轰轰烈烈地死，为的是自己心中的梦想和信念。不过单有英雄的动机是不够的，还要有英雄的实力，否则英雄情结只能给自己徒增烦恼，降低生活的幸福感。 中国历史上有一个很有意思的现象，就是昏君装英雄。几个很经典的昏君在没有掌握大权之前，都是一付很出色的英雄模样，比如隋炀帝杨广。 杨广生活糜烂、荒淫无度，在历史上是出名的，但是在没有上台之前，他完全是另外一副样子。《隋书》上讲，杨广少年的时候很聪慧，而且“好学，善属文，沉深严重，朝野属望”。文帝杨坚到他府上去，看到他的乐器弦都断了，蒙了很多尘土，文帝认为杨广不喜欢享乐，于是十分高兴。后来这位少年的晋王平南陈、拒突厥南征北战，最终顺利地获得了继承权。不过，一旦掌握了大权，杨广就露出了本来面目，好大喜功、不务正业、荒淫无度、残害忠良，终于很快就身败名裂，落得一个可耻的下场。 我一直在想，杨广到底是一开始就是伪装的，到后来露出了真面目呢，还是一开始他也是真实的，只是后来显赫的地位扭曲了他的本性呢？这不得而知。不过有一点可以肯定，当他表现出很高的自我修养和自律精神的时候，就顺理成章地获得了权力和地位；当他表现得荒淫无度、目空一切的时候，在很短时间内就失去了已经获得的一切。 荣华富贵对一个人确实是重大的考验。《汉书》记载：韩信的谋士蒯通给刘邦打了一个比方。蒯通说，国家的管理权就像一头鹿，秦失去了它，天下人就会共同来追逐。面对鹿，人人都会有想法。逐鹿中原是机遇，鹿死谁手看的是本领。光荣和权力，是每个热血沸腾的人都向往的东西。 那么，如何才能获得这头鹿呢？其实道理挺简单，一个想得到宝贝的人，如果想让大家都不来和你争，根本的办法是让人们都相信只有他最配得上这个宝贝；同样，一旦拥有了宝贝，要避免别人来抢，根本的办法还是继续让大家都觉得只有他最有资格拥有这个宝贝。在《吕氏春秋》中把这种方法称为“先己”。 伟大的事业应该如何成就？古人给我们的答案就是加强自我修养。 汤问于伊尹曰：“欲取天下，若何？”伊尹对曰：“欲取天下，天下不可取；可取，身将先取。” ——《吕氏春秋·先己篇》 取天下从自己开始 夏的最后一个帝王桀荒淫无道，导致诸侯背叛，民怨沸腾。桀失道的同时，作为臣下的汤则在修德。桀感到了汤的威胁，把汤召来，想把他囚禁在夏台，汤规规矩矩地来了，接受了囚禁。不久，桀消除了怀疑，又把他释放了。 汤是一个有心计的人。从桀的暴行中他看到了成功的机会。他身边有一个传奇式的智囊人物伊尹。伊尹有一手很好的厨艺，为了接近汤，他做了有莘氏之女的陪嫁缕臣，然后用美味佳肴来博取汤的好感，从而获得了跟汤谈论国是的机会，后来成为汤的主要助手。 在酝酿起兵夺取天下的过程中，汤很坦诚地跟伊尹探讨说：“我想取得天下，你看怎么样？”伊尹回答说：“您想取得天下的话，天下一定没办法得到。”汤的脸上露出了吃惊的表情。伊尹接着说：“要想取得天下，首先要做的是从自身开始，加强修养，传播德行。” 于是，汤把修德作为主要的征服手段。 谈古论今 《史记》记载了这样一则故事。有一次汤外出，看到野外有猎人在张网捕猎，四面都张设了网，汤听到张网的人祈祷说：“天下四方所有的猎物都进我的网里来吧。”汤说：“这样一来就把猎物都捕光了！”于是让人去掉了网的三面，并且祈祷说：“愿意往左的就去左边，愿意往右的就去右边。注定要被捉住的，就直接进我的网里来。”诸侯听说了这件事情，都叹服说：“汤的道德修养太高了，连禽兽都能考虑到。”于是诸侯纷纷前来归顺。 鲁哀公曾经问孔子：有人说，管理国家的人完全可以在屋子里就把任务完成了，这种说法是不是有点离谱啊？孔子说：这种说法是有道理的。管理国家要树立个人威信，做大事要从自身做起。得之于身者得之人，失之于身者失之人；胜人者必先自胜，知人者必先自知。天下大事都是从自我管理开始的。 取天下要从自身做起，注重德的修养，这个观点可以说是中国式领导理论中最为重要的观点之一。 儒家尤其强调这一点，孔子说：“为政以德，譬如北辰，居其所，众星共之。”一个管理者要靠自身的道德修养来保持自己的管理地位，有德的人就像天上的北斗星一样，只要在那个位置上，满天的星斗自然就会围着他转。也就是说，有了德才能有位有权，没有德的人不会有人去拥护和服从。 这个“德”是一种价值观体系。历朝历代的统治者对这个体系又都进行了（或者说努力进行了）一些调整，使之尽量符合自己的利益，为政权的稳定服务。比如“君君臣臣父父子子”的忠孝思想就是所有统治者都很喜欢的。 不过争论也时有发生。汉景帝时就有过一段很有趣的关于忠的争论。 谈古论今 《汉书·儒林传》记载，博士辕固在景帝面前与黄生展开辩论。黄生说：“汤、武不算是受命于天，他们都是杀了自己的君主才当上君主的。”辕固说：“不对，桀、纣实行暴政，天下人的心都归向汤王和武王，他们是按照天下人的心愿诛杀的桀、纣，桀、纣的百姓不替桀、纣办事而归顺了汤、武。汤王和武王应该算是顺应形势不得已而自立的。这不是受命于天又算是什么呢？” 黄生使用了类比论证法，他说：“帽子破了也要戴在头上，鞋再新也要穿在脚上。这叫什么？这叫上下有别！桀、纣虽然失道，但是依然是君；汤、武虽然有圣德，但依然是臣。天子有过错，做臣子的不去提建议帮助天子改正，反而依据这些过失去杀死天子，自己成为新的天子。这不是杀人夺权是什么？” 辕固也使出了杀手锏，他单刀直入问黄生：“照你这么说，那么我们汉朝皇帝刘邦代替秦继承天子之位，这也算是有问题吗？” 一句话说到了点子上。在一旁的景帝忙出来插话说：“吃马肉不吃马肝，不算是不知道滋味。讨论学术不谈论汤王、武王的问题，不能算愚钝。讨论暂时就到这里吧。” 统治阶级在忠的问题上是陷于两难的。为了加强自己政权的合法性，必须要强调开国的皇帝起兵造反是受命于天，同时为了保持政权的稳定，又要强调君臣上下名分，下级不能犯上造反。一件事情，如何能既肯定又否定呢？也只好学汉景帝那样，说说马肝与马肉，和个稀泥，凑合过去了事。 领导者缺什么 中国有一句老话，打铁还要自身硬。一个领导者需要具备六项基本素质： 1. 行业和企业知识 这些知识大致分成两类：一类是市场、竞争、产品、技术等方面的知识；另一类是人文方面的知识，包括主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度。 每个企业都会有自己的文化背景和发展路径，历史不会重复它的事实，但是历史会反复重复它的规律。规律造就了一个人的成功，那么规律也会造就第二个人的成功，如果你从第一个人身上找到了规律，就可以走一条顺利的路。而一个企业当中最符合规律、调动资源最合适、路径最好的那个人往往就是领导者，所以了解主要领导者的成功背景，有助于加深对一个企业的认识和寻找自己前进的道路。 2. 广泛而稳定的人脉 人脉很关键，如果没有诸葛亮和关张赵马黄，刘备想法再好、志向再大，也不可能成就大业。有好主意还要有一个好圈子，这个圈子的朋友要能够互补，有一定的交流。而且要记得，朋友不是一刀切的，朋友是分层、分类的，有些人是工作关系，有些人是既有工作关系也有感情关系，有些人就是纯粹的感情关系。 你经常要想一想：这一年以来对你帮助最大的几个人是谁？你认为最需要你帮助的几个人是谁？新认识的人当中你认为最重要的几个人是谁？如果这些名字能超过七个，说明你的人际关系不错；如果低于七个，说明还有余地，要继续努力。 人的本质是社会关系，社会关系可以增加个人的能量。管理者在成长过程中跨越自己资源和能力界限的基本方法，就是依靠良好的社会关系。一个人一般会有一个容量为二百五十人的人脉圈子，其中约有五十个人对抓机遇能起到关键作用。定向积累人际关系，保持人际关系的高质量和开放性是一个管理者成长的重要内容。 3. 信誉和工作记录 其实职业经理人是风险非常大的一个岗位。不过，他的风险损失不是以货币衡量的。比如，一个职业经理人经营一个企业，把企业搞垮了，企业中的其他人还可以重新就业，但是谁还敢再请这个人去经营企业？对于职业经理人，一次失败往往就结束了自己的职业生涯，以后再也没机会了。 所以员工是拿自己的时间和精力在投入，股东是拿自己的资金在投入，而职业经理人是拿自己的整个职业生涯在赌。一旦他失败了，有了不良的信誉和工作记录，他就失去了自己所有的职业机会。这时候就只有转变自己的身份或者转行了。 一般在考虑管理岗位人事安排的时候，不仅要考虑候选人技能的积累，还要考虑其信誉的积累。柳传志先生说：在发展初期要拿着金子当银子卖。这样做首先保证货真价实，让所有得到的人都超出希望、喜出望外，其次就是职业生涯初期获得了足够的信任和声誉。 事业刚起步时，最缺的就是舞台，拿着金子卖金价，别人不会给你舞台的。舞台的价值比收入的价值更大，只要有机会上场表演，凭实力以后就会有很多的人来请，那时候金子能卖钻石的价格。因此在起步阶段，为了获得宝贵的舞台，必须要拿金子卖银子的价，为积累信誉和工作记录、为事业的未来打基础。 4. 战略眼光和敏捷的思维 管理者必须思维敏捷，善于分析判断，有全局观，能进行战略考虑。管理者的技能包括三个部分：专业技能、社会技能、概念技能。基层管理者和高层管理者的技能可以用两个三角形表示，基层管理者的三角形尖朝上，高层管理者的尖朝下。基层管理需要最多的是专业技能，不需要太多的概念技能，但要有一定的社会技能，也就是跟人打交道的技能。高层管理者正好相反，不一定要懂专业技能，但是要特别善于用概念技能去规划战略，还要会跟人打交道。 因此，不管是高层管理者还是基层管理者，有一个共同点，就是必须掌握社会技能。社会技能就是跟人打交道的技能，如果没有这个技能，肯定做不好管理。如果一个人经常感觉跟某领导说话特别累，说半天领导才能明白他的意思，我们称之为“移情能力太差”，不能准确地了解别人的感受。总之，社会技能对于管理者很重要，管理者的职业生涯会受到它的巨大影响。 不会把话筒和提问权交给别人的人，其社会技能是有问题的。测量一个人的社会技能高不高，办法很简单，一群人说话的时候，如果自始至终都是他一个人在说，别人只有听的份，那么他的社会技能就不高。说话的过程基本上应该“四六开”，40%是自己说，60%是在倾听。双方沟通的时候，可以注意一下是谁在提问、谁在回答。总是回答的那个人处于被动地位，而提问的人处于主动地位。如果在整个沟通中都是处于主动地位，那么社会技能就有问题了，因为太以自我为中心，只是考虑自己。 其实，沟通就是话题和谈话主动权的交互，就像打乒乓球，球打过来再打回去，你来我往才是有效的沟通。在这方面，戴尔·卡耐基先生写的《人性的弱点》、《人性的优点》具有全球的影响力，建议有机会读一下。 5. 个人价值观 个人价值观包括正确的价值观、清晰的行为准则和公正评价的能力。价值观是一个人的导向，也是一个企业的导向。价值观上的错误是致命的，但是需要区别对待价值观本身与价值观行为。价值观转化成行为的过程中，会受到个性因素和环境因素的影响。正确的价值观不一定带来正确的行动，一个重要的因素就是当事人自己的个性存在缺点和不足。 对待自己的缺点有两条路：第一，把它改了；第二，如果改正不了，找一条弥补之路。有一个领导，很聪明，有创造性，专业技术很好，有发明有专利，但是做事业一直不成功。为什么不成功呢？因为跟别人合作的时候总是合不来，结果建团队建不起来，找投资，本来有几次好机会，都因为他脾气不好黄掉了。这个人的脾气能改吗？ 一般来说，一个人的性格是在幼年和童年时代就形成的，在这个时期性格是很容易改变的，但是过了这个时期改起来就非常难了，尤其是想让一个中年人改变自己的性格实在是太难了。如果这时候发现性格上有不可克服的缺点，很难改，那么就找一个搭档或者找有互补性的朋友，通过这种互补和稳定搭档的配合，可以弥补自身的不足。“集体领导”是一个好方法，集体就意味着大家互补，不失为一个低成本、高效率的好方法。 6. 进取和自信基础上的成就动机 个性可以分两个方面：一是个性心理，二是个性倾向。 个性心理中最重要的一条是性格和蔼。偶尔严厉一下可以，但首先要和蔼，整天虎着脸、见人就骂，绝不是好领导。 第二条是乐观。乐观是一个意味深长的话题。人类经历了无数次战争，在战俘营里什么样的人容易死呢？盲目乐观的人容易死。因为这些人觉得自己虽然进了战俘营，但一两年之后就能被救出去。等一两年之后，如果还没有看到被营救出去的希望，他们就会意志消磨、情绪失控，越来越绝望，动力下降，以至于意志崩溃，身体也会很快垮掉，离死就不远了。 真正能活下来的人，是坚信未来但又对眼前的困境有充分准备的人。这样的人进入战俘营以后就做好了思想准备，相信至少要五年才能有机会获救。对每一天的生活他都有一个最坏的打算，但是坚信自己一定会成功获救。这就是所谓的“现实主义的乐观”——相信自己一定能实现目标，但是也相信这条路足够曲折和漫长。只有这样的人才能在困境中活下来，不相信能到目标的人活不下来，相信很快能到目标的人也活不下来。 中国人民是怎样打败日本帝国主义的？靠的是“持久战”。毛泽东在《论持久战》中讲到，抗日战争爆发以来国人存在两种倾向——速胜论和亡国论，前者相信很快可以实现目标，后者看不到胜利的希望，这两种想法都是错误的，都没有好结果。只有持久战才是出路。坚定的乐观可以帮助一个人成功，也可以帮助一个民族走出困境和灾难。 有的人成功了，获得了伟大成就；有的人在追求的道路上一败涂地；有的人碌碌无为，一生什么也没有做出。这些人之间到底存在什么样的差距呢？科学家们，特别是心理学家们在不断地探索。 研究者们发现成就与智力有一定的关系，但并不是完全成正比的。年少时智力超常并不能保证成年时的才华出众，有成就的人并不都是那些老师和家长认为十分聪明的人。研究者对被调查者中成就最大的20%和最小的20%的人进行比较，发现这两组人的主要差别并不在于智力的高低，而在于个性品质的不同，成就大的一组表现出更强的进取心、自信心和坚忍不拔的毅力。 这表明了非智力因素与一个人的成长有着非常密切的关系，进取、自信和不屈不挠等非智力因素确实能够造就真正的成功。 除了坚定、乐观和自信以外，情绪稳定也是一个重要的品质。情绪稳定是说能够很好地控制自己，不出现剧烈的情绪波动，情绪的迁移也都在可控范围内。 孔子很推崇颜回，并且认为自己在某些方面不如他。有人问孔子：您学问好，名气又大，颜回不过就是一个穷小子，没财富没地位，穷得每天只能喝粥，他有什么优点呢？孔子说：颜回最大的特点有两条，第一条叫“不迁怒”，第二条叫“不二过”。 什么叫“不迁怒”呢？比如说今天老板骂了你一顿，骂完了，你正在那儿生气呢，你妈给你打电话：“儿子啊，今天晚上想吃什么？”你立刻在电话里就怒了：“吃吃吃，一天到晚就知道吃！”其实你妈也没有招惹你也没有得罪你啊，只是领导骂你了，你正生气呢，所以你就把怒火转移到了她老人家身上，这就叫迁怒。再比如，你在路上碰见一个客户，客户说了你几句，你还得给人家赔笑脸，可是心里十分窝火，客户走了你去上厕所，厕所的门关着，你飞起一脚就把它踢开了，这也叫迁怒。 所以迁怒其实是在用一个不相关的错误去惩罚不相关的人。愤怒是用别人的错误惩罚自己，迁怒就是惩罚完自己再接着去惩罚无辜的人。一个人能做到不迁怒，情绪很稳定，不把情绪转移到别的人或者事情上去，这是非常难能可贵的。 什么叫“不二过”呢？就是同样的错误不犯第二回。人都会犯错误，关键看犯了错误以后怎么办。如果能吸取教训保证同样的错误不犯第二次，并且依然保持良好的心态继续前进，就非常出色了。 人难免会遇到一些不开心的事情，难免会犯一些错误。事情发生了，问题出现了，一般人会任其发展，逃避，否认，发脾气……出色的人怎么做？很快把心情调整过来，面对问题，查找原因，纠正错误，而且不会拿自己的不良情绪去影响别人，特别是不会因为自己心情不好就对自己亲近的人发火，这就叫情绪稳定。凡是成功的人，在这方面都做得很出色。领导者身上最与众不同之处在哪儿呢？领导者最与众不同的地方是具备很强的驱动力和成就导向。换句话说，就是具有强烈地想当领导的愿望，并能从奋斗的过程中获得满足。 驱动力确实很关键。美国前总统尼克松在其著作《领导者》一书中提到，没有伟大的人物就没有伟大的事件，而伟大的人物之所以成为伟大的人物，就是因为从一开始就强烈地希望自己那样去做。 在驱动力方面，人们常常会陷入一个误区。这里用一个案例来说明。 谈古论今 在一场比赛之前，A队和B队的教练员都在跟队员做最后的交代。 A队教练说：刚刚和你家里人打过电话，你老妈说了，全村的人都在电视前为你加油呢。你要是拿了冠军，村里要舞龙灯，全家要为你开一个庆功会，你奶奶要亲手给你做你小时候最爱吃的馅饼。你一定要努力表现，他们都在看着你！ B队教练对自己的队员说：你一定要为国争光，这个比赛拿下金牌，你就可以改写历史。全国人民都期待着你胜利的消息，上吧！ A队教练和B队教练的两段话，哪一段更有驱动力呢？我们倾向于第一段话。因为它更具体、更真切，它指向了被激励者头脑中已经存在的确切的人和事，而且跟他的生活息息相关。这种激励对人的驱动力更强。 B教练的话包含更远大的目标。但是，远大目标一般是指向未来的，比较抽象，不够具体。远大的目标只能是方向盘，不是发动机，因此无法提供更多的驱动力。我们的管理过程中，经常有一个问题就是错把方向盘当成发动机。谁见过只有方向盘没有发动机就能前进的汽车？发动机是什么？就是每个人现实的需求，是我们的社会关系、兴趣偏好以及我们亲人的生活。 有人说，工作是为了养活老婆孩子，你是否觉得这理想太低俗了？其实没关系，这不是理想，这是驱动力。理想是方向盘，驱动力是发动机。一个合格的领导在指导、激励下属的过程中，要在找到方向盘的同时，找到一个现实的、可靠的、立竿见影的发动机。 有的时候甚至一个庸俗的驱动力足以帮助一个人成功，关键在于怎么引导。不要给驱动力定性贴标签，要引导驱动力，有了正确的方向盘，发动机才能更好地发挥作用。 成功与成就导向密切相关。做事业必须要有很强的成就感，有很强的雄心，从工作本身找到快乐和满足。对做的事情越是喜欢，成功的可能性就越大；越是不喜欢，成功的可能性就越小。人做不喜欢的事情做得太久了，热情就会消磨光，就会对做的事情失望、对自己失望、对生活失望。这是很可怕的事情。 成就感让平凡的事情光荣，让平凡的日子闪耀，给平凡的人插上翅膀。每个人都应该做一些让自己有成就感的事情，不是看别人怎么想怎么说，而是看是否真的适合自己。鞋子是否舒服，只有脚知道。幸福是什么？幸福就像一块臭豆腐，别人闻着臭，自己吃着香！总之，在自己的人生道路上，要选择适合自己的东西，选择自己喜欢的东西。